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Un nuevo mercado laboral

En 1992, hace sólo 15 años era casi inconcebible que las empresas tuviesen que esforzarse y competir para poder atraer y retener a los empleados. No me refiero a investigadores de elite, ni a premios Nobel, que siempre han sido escasos, me refiero a buenos profesionales, gente con buena cualificación y capacidad, de los que se requieren amplias proporciones, cuando no en el total, en todas las empresas. Desde entonces han ocurrido cambios vertiginosos tanto a escala española como mundial: han aumentado mucho el número de puestos de alta cualificación; los puestos de fabricación –tradicional y sofisticada- se han multiplicado en amplias zonas de Asia; Internet y las TIC han permitido la deslocalización de millones de puestos de media y alta complejidad a la vez que han configurado nuevas maneras de segmentar las actividades para permitir una colaboración productiva ubicua en esquemas de trabajo de 24 horas diarias 7 días a la semana; los mercados se han hecho globales y China e India, sobre todo la primera, han entrado tumultuosamente en el gran juego del comercio mundial.

Este panorama determina un aumento enorme de la competitividad en muchos sectores de actividad. Competitividad que, por sí sola, ya exige cuotas progresivamente mayores de excelencia y, claro, de profesionales que la materialicen. Falta añadir un dato para entender la situación actual de los mercados laborales occidentales: la caída demográfica. En efecto, la bajada generalizada de las tasas de natalidad en los paises de la OCDE incide directamente en la escasez de profesionales o de talento, como prefieran. Cuando esta carencia afecta a posiciones de menor cualificación se suele actuar recurriendo a personas procedentes de la inmigración pero esta fuente sólo es de validez limitada cuando se trata de cubrir puestos de alto nivel.

El mercado laboral español

El problema que acabo de perfilar es, ya hoy, para nosotros en España algo bien tangible. Las empresas tienen genuinas dificultades para contar con profesionales en la cantidad y calidad necesaria para hacer frente a los niveles de competencia que han de enfrentar en sus mercados. La situación de pleno empleo efectivo ha venido a configurar un panorama nuevo de falta de recursos humanos en nuestro pais.

Entre mis clientes encuentro situaciones como la de un gran productor y exportador de materiales de construcción y decoración, en fase de decidida expansión internacional, que, por estar alejado de los grandes núcleos urbanos, tiene dificultades añadidas para captar el tipo de profesionales de talento que su estrategia de internacionalización demanda. Encuentro también una empresa de construcción, de mediano tamaño, con clara vocación de crecimiento y limitaciones reales para captar al tipo de profesional brillante que necesita porque los mejores se sienten atrapados por el encanto de los nombres asociados a las empresas gigantes del sector. Las posibilidades de estas dos compañías de alcanzar con éxito sus ambiciones están condicionadas por su capacidad de captar y retener buenos profesionales. Estas son las genuinas dificultades a las que aludía: cuando empresas que tienen productos competitivos y planes para comercializarlos se encuentran frenadas por no poder acceder al tipo de profesionales que necesitan.

Son los sectores más dinámicos los que, lógicamente, más sufren las carencias de capital humano de alta cualificación. En España la banca, la construcción o la hosteleria, actividades en las que nuestro pais es un referente mundial, han de aplicar mucha creatividad y recursos económicos para poder contar con los mejores en los puestos de alta contribución.

La situación española tiene sus particularidades a este respecto: somos unos jugadores casi recién llegados al ámbito de los mercados internacionales. Sentimos un intenso rechazo ante la posibilidad de desplazarnos geográficamente para trabajar. Los indicadores de excelencia académica de España ocupan los lugares más bajos entre los paises desarrollados y, finalmente, las encuestas indican que entre el 60% y el 70% de la población tiene como meta profesional ideal la de ser funcionario. No es que esto último sea malo pero, claramente, va en una dirección distinta de la de plantearse la carrera profesional como un reto permanente. Un resultado similar arrojaba una encuesta hecha entre universitarios catalanes que mostraba que para más del 50% de ellos su deseo era llegar a ser empleados de la Caixa (modalidad de empleo que, a mi entender, no está muy distante de la del empleo público).

He hecho estas consideraciones sobre nuestro pais para que podamos ver con claridad como la escasez de talento y capacidad general nos afecta también a nosotros, y lo hace con matices diferenciales propios: la baja natalidad, los bajos niveles académicos, la inmovilidad geográfica y la falta de deseo para desarrollar una carrera en medios empresariales competitivos hacen presagiar una progresiva dificultad para reclutar y contar con los profesionales cualificados que las empresas españolas necesitan en sus procesos de expansión.

“Employer Branding”: Reputación vs. Marca

En USA, donde están más acostumbrados a desenvolverse en un mercado laboral donde la excelencia es un bien buscado, apreciado y escaso, se acuñó la expresión “Employer branding” para describir el conjunto de prácticas necesarias para promover óptimamente la marca de una empresa como empleador.

Tener una buena marca como empleador puede llegar a ser, en un contexto como el descrito, una ventaja competitiva determinante. Ser elegido como el mejor sitio posible donde trabajar puede ser la diferencia entre liderar nuestro mercado o ser uno más. Por ello creo que tiene interés entrar en detalle acerca de qué podemos hacer para llevar a la práctica lo designado por la expresión Employer Branding (EB desde ahora).

En principio EB parece hacer referencia, sobretodo, a un esfuerzo de publicidad y marketing que nos permita dar a conocer nuestro nombre como empleadores a la sociedad en general o a algún colectivo en particular. Es claro que las grandes compañías tienen mucho terreno ganado, ya a priori,  en este aspecto pues toda marca ampliamente

reconocida  extiende un efecto halo hacia todo lo que se relaciona con ella de igual sentido e intensidad al que  posea entre los consumidores. Sin embargo una auténtica promoción de nuestra imagen como empleadores implica ir más allá de la gestión de la marca: implica una gestión de nuestra reputación como lugar donde trabajar.

Podríamos definir la reputación como el conjunto de ideas, conceptos, imágenes y experiencias compartidos por una mayoría y asociados a algo o alguien a lo largo del tiempo.

Una imagen, un eslogan o un logotipo pueden crearse y extenderse en poco tiempo pero una reputación hay que cultivarla, se construye. La buena reputación, mantenida en el tiempo, no se improvisa. Es el resultado, la huella dejada en la memoria colectiva, de una práctica continuada de hacer bien las cosas.

Es cierto que, a la velocidad que van las cosas hoy, no podemos dejar que el mercado laboral sepa de lo bien que hacemos las cosas en nuestra empresa de una manera vegetativa, a la velocidad que el boca a boca lo haría saber de manera natural fuera de casa.

Obviamente no se trata ni de valernos sólo de la publicidad ni solamente del mero hacer bien las cosas. Hay que usar ambos caminos.

Gestionar nuestra reputación como empleadores

Describiré a continuación de una manera resumida lo que podemos hacer para gestionar de manera rápida, eficaz y honrada nuestra reputación de empleadores.

Empezaremos diciendo que  una gestión activa de la reputación está indicada siempre que se experimenten dificultades para captar a los profesionales que precisamos y no se deba a que las condiciones de nuestras ofertas sean más bajas que en el mercado. La regla general a seguir es sencilla: gestionar bien nuestros recursos humanos y hacerlo saber a todos, dentro y fuera; pero veámoslo en más detalle.

Podemos comenzar por descubrir cómo nos perciben los colectivos profesionales que más nos interesan. Para ello podemos recurrir a medios sencillos como preguntar a quienes vienen a entrevistas de trabajo o a estudiantes, en los foros de empleo, o a los headhunters  de confianza con los que solamos trabajar. De hecho ellos están en una extraordinaria posición para darnos este tipo de información pues entrevistan a mucha gente y oyen comentarios espontáneos sobre nosotros y nuestros competidores: esa información es especialmente útil. Tambien podemos recurrir, si deseamos datos más rigurosos a estudios formales de opinión llevados a cabo por empresas especializadas.

No debemos olvidar recabar las valoraciones de quienes mejor nos conocen: nuestros propios empleados, los actuales, los que están a punto de dejar de serlo y  los que lo fueron. Si la recopilación de la información es cuidadosa y se hace con tacto esta fuente es de primera importancia.

Complementariamente es muy interesante descubrir qué aspectos son los que más valoran a la hora de decidirse por una empresa los mejores profesionales del mercado. De nuevo los headhunters pueden sernos en esto de mucha ayuda.

Una vez sepamos qué  aspectos valora más el mercado y cómo somos valorados por él y por nuestros profesionales  ya estaremos en disposición de tomar decisiones sobre qué hemos de desarrollar internamente y qué debemos de dar a conocer mejor al exterior y/o dentro de casa, entre nuestros empleados (es frecuentísimo, como bien saben los Directores de RH y de Compensación que nuestros beneficios y políticas estén infravalorados por haber sido mal presentados o poco promocionados entre nuestra plantilla ).

No todo hay que crearlo de nuevo

A menudo sucede que no hay que hacer muchas cosas nuevas sino sólo hacerlas de manera más habilidosas. Por ejemplo, si ya tenemos un plan de formación general para la Compañía, cuesta muy poco preparar y entregar a cada persona un Plan Individual de Formación donde se recojan todas las actividades que estaban preparadas para él/ella  en el Plan General. El efecto que esto produce es notable: uno percibe que es un individuo, alguien para el que se prevén acciones concretas (ya se preveían antes, pero no podía saberlo). Otro ejemplo: si en su empresa los profesionales tienen un sueldo fijo, un bonus, reciben cursos de formación, tienen un seguro de vida y accidentes y, quizá, hasta un coche de empresa, yo les recomendaría que, al final del año les entreguen a cada persona una hoja individualizada, el Informe de Compensación Total, donde se identifica cada cosa y su valor económico. Suele sorprender ver el valor conjunto y detallado de todo lo que se recibe.

Implantar nuevos procesos

En otras ocasiones, sin embargo, si es preciso dar forma a nuevos procesos y difundirlos intensivamente para evitar que pasen desapercibidos. Por ejemplo, puede usted tener que reformar su “mercado interno “ de puestos vacantes (esto impacta directamente en la percepción por parte de los empleados de las posibilidades de carrera que ofrece su empresa –una de las variables más apreciadas por los empleados). Puede que, quizás, tenga usted que mejorar las oportunidades para que la alta dirección interactúe con los empleados y les den – y reciban- información en persona. O podría, tal vez, decidir asignar mentores a los nuevos Directivos al haber comprobado que demasiados empleados se quejan de tener Directivos inmaduros e impulsivos, etc, etc.

Antes de poner en marcha las medidas que sean necesarias asegúrese de que serán las adecuadas para mejorar aquellas dimensiones que necesitan ser mejoradas. Consulte con personas relevantes, empleados especialmente colaboradores y francos, lideres de opinión, etc. Después no olvide medir periódicamente la evolución de la percepción que se va teniendo de la empresa (vea si recibe más curriculums, tanto espontáneos como en respuesta a anuncios. Vea si acuden más estudiantes a los foros de empleo en que usted se promociona. Vea cuantas entradas ha habido a su página web, etc.).

Un detalle de importancia es dar a conocer activamente entre los empleados y  por todos los medios adecuados posibles todo lo que estamos haciendo (no olvide que si la gente no llega a ser consciente de las cosas que hacemos habremos mejorado poco).

Cuidar de nuestro nombre en el mercado

Hemos dejado para casi el final las cosas que podemos hacer para que se nos conozca más y mejor en el exterior, entre los potenciales candidatos.

Les sugeriré algunas: estando presentes en los foros de empleo con iniciativas novedosas (el mundo de los foros no empieza y termina en montar un stand, dar folletos y recoger los CCVV). Estimulando a Directivos y empleados a hacer presentaciones en los encuentros profesionales y Universidades y Escuelas de Negocios. Reconociendo a quienes escriban artículos en medios de prestigio. Cuidando nuestra página web. Incorporando a nuestra publicidad comercial  algún eslogan relativo a la importancia que tienen los profesionales en el éxito de la empresa. Ofreciendo espacios blog para que los empleados puedan escribir sobre su experiencia como empleados en nuestra compañía. Creando un foro virtual donde los candidatos potenciales puedan formular preguntas y ser respondidos por Directivos o empleados de la empresa espontáneamente,etc, etc.

Naturalmente, si su empresa tiene los medios y la dimensión suficientes, siempre puede requerir los servicios de alguna agencia de publicidad especializada en comunicación sobre temas de RH para que le ayuden en su estrategia de comunicación al mercado, las hay excelentes.

Cada Compañía tiene aspectos peculiares que poder vender a la hora de ofrecerse como lugar donde trabajar, unos pueden proceder del momento del ciclo de vida en que se encuentre el negocio, otros del sector de actividad, otros de su ubicación geográfica, otros de su estilo de dirección, etc. Les animo a que busquen las suyas propias, aquellas que les harían ser más atractivos frente a sus competidores. Quizá en su habilidad para descubrir y presentar en qué es única su empresa resida su éxito futuro.

Juan San Andrés

Publicado en abril de 2007 en Training&Development Digests.

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