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Es hora ya de dividir RH. Este era el título que uno de los gurús del management actuales, Ram Charam, daba a un polémico artículo que  apareció en la Harvard Business Review en el número de julio de 2014. Su primer párrafo deciait´s time  to say good-bye to the Department of Human Resources. Well, not the useful tasks it performs. But the department per se must go.  La frase se traduce como: es hora de decir adiós al departamento de recursos Humanos. Bueno, no a las funciones útiles que desarrolla, pero el departamento en sí debe desaparecer.

Ram Charan

Este enfoque tan agresivo para con la función no es nuevo. Periódicamente ciertos expertos han lanzado sus diatribas contra la función de RH (FRH). En la mayoría de los casos los comentarios adolecen de una superficialidad evidente (que pasa inadvertida por venir de presuntos expertos, de quienes no se esperaría tanta ligereza) y creo que este es uno de esos casos. Expondré brevemente en qué basa su opinión, presentaré la apasionada respuesta que, en defensa de la FRH , le ha dado Dave Ulrich y finalmente presentaré mi propia opinión sobre el asunto.

Ram  Charam dice que habla con  CEO´s alrededor del mundo y que estos le manifestan su decepción con su gente de RH. Ellos querrían poder usar a sus CHRO (Chief Human resources Officers) igual que usan a sus CFO (Chief Financial officers), como alguien que es un socio de confianza, que escucha, y , asi , poder confiar en sus habilidades para conectar gente y números para diagnosticar la fortalezas y debilidades de la organización, encontrar el encaje correcto entre empleados  y puestos y aconsejar sobre las implicaciones del talento en la estrategia de la empresa. Recomiendo la lectura del original en https://hbr.org/2014/07/its-time-to-split-hr

Según Charam son raros los CHRO que pueden hacer esas cosas. Sí, saben de procesos, de compensación, cultura, empowerment y cosas así pero no saben relacionar los RH con el mundo real de los negocios. No saben cómo se toman las decisiones y sobre todo, tienen gran dificultad para analizar por qué hay quienes no logran sus objetivos. Sin embargo, entre los pocos que sí saben, añade, comparten algo en común: todos vienen de la línea, han trabajado en producción, en ventas o en finanzas (es curioso que a Finanzas si lo considere como línea). A partir de esta impresión, que no se ha molestado en contrastar más allá de sus impresiones personales, llega a la solución definitiva de cómo organizar la Dirección de RH: hay que dividirla en dos. Una llamada RH-A (de Administración) llevaría toda la administración, incluida administración de salarios y beneficios, y reportaría al Director Financiero que tendría que ver la compensación como un imán para el talento (yo no he conocido nunca a un D. Financiero que tuviese esa visión de los salarios, de verdad, y  no pretendo cuestionar su profesionalidad, es que no está en su ADN). La otra, llamada CH-LO, por Leadership and Organisation, sería la dirigida por gente de la línea, altos potenciales, gente que pasaría por la FRH para después seguir sus carreras en otros lugares. Esta gente sí tendría acceso a los primeros niveles de la empresa para hacer su función y sí sería respetada.

Su propuesta resulta irritante, no porque no contenga un cierto valor (lo tiene, luego lo veremos), sino porque no se molesta en articularla mínimamente, ni en desafiar sus impresiones personales, ni en reflexionar sobre los porqués del problema. No soy, ni mucho menos, el único a quien irrita la ocurrencia de Charam. El brillante y apasionado Dave Ulrich, profesor en la Harvard Business School,  que se hizo famoso hace casi 20 años cuando publicó Human Resources Champions, le echa en cara en otro artículo publicado algo después la poca solidez de su propuesta (su artículo se titula Do not Split HR- at least not Ram). Al principio trata de entender por qué ha podido proponer eso y cree que la respuesta es que los CEO´s se han dado cuenta de que ya la tecnología, el marketing o la logística no dan suficientes ventajas competitivas, son las personas brillantes y las dinámicas organizativas  fructíferas las que dan las ventajas sostenibles. Ulrich se da cuenta de que, posiblemente sin darse cuenta, Ram Charam lo que hace es realzar el valor de la Función de RH, aunque para ello ofenda a sus profesionales.

Ulrich, plantea un conjunto de funciones amplísimo para la FRH. Desde mi punto de vista inabarcable (escribí sobre ello  un capítulo titulado Una función en la encrucijada, en el libro Expertos en personas. Prentice Hall, 2004). En este artículo lo resume en tres grandes áreas de actuación: Talento (aportar competencia: la gente adecuada, en el sitio adecuado ,en el momento necesario y con las destrezas precisas); Liderazgo (asegurar que ,en todos los niveles, hay lideres que piensan, sienten y actúan de modo que generan valor sostenible); Capacidades (identificando los factores que dan ventajas sostenibles, sean la cultura ,los sistemas o los procesos. Estas capacidades varían con las estrategias y el tiempo).

¿No les parece que Ulrich busca un superhéroe? He conocido a muy buenos directores de RRHH (el top 20% del que habla el autor) y, francamente, no creo que ninguno pudiera hacer todas esas cosas a alto nivel. Esas expectativas  son poco realistas. Creo que la propuesta de Ulrich no es aplicable, aunque sí estimulante y orientadora.

Antes de plantear mi propuesta de solución quiero constatar un aspecto crucial del ejercicio de la Dirección de RRH. Un aspecto sobre el que, curiosamente, no se escribe apenas en los foros teóricos. Para expresarlo de modo directo: la Función de RH no se hace en la Dirección de RH. La Función de Finanzas y Contabilidad sí se hace en la Dirección de Finanzas y Contabilidad. Los CFO´s diseñan y gestionan sus procesos al 100%. Los directores de RH sólo gestionan y diseñan los de Administración de personal. Los procesos de gestión y desarrollo del Capital Humano sólo los diseñan, pero no los gestionan. Toda la ejecución de esos planes se hace en la línea (las entrevistas de evaluación y de desarrollo, la evaluación del potencial directivo, las rotaciones, los planes de formación, etc.). Toda la parte de alto valor añadido queda fuera de su ámbito de  ejecución directa. El DRH suelen tener que perseguir a los directivos de línea para que hagan su parte. Si tienen suerte el CEO estará apoyándole, pero eso está lejos de ocurrir siempre. ¿No es paradójico que se le exija al DRH el éxito en esas partes críticas de la gestión del talento? No es raro que el DRH sea el chivo expiatorio del fracaso de la gestión del talento. Habría que mirar a la Dirección General (cuando al CEO no le interesa esto, hay poco que hacer) y, por supuesto, a los managers de línea.

Una vez explicada esta particularidad diré que yo mismo soy muy crítico con la forma en que se suele ejercer la Función de RH (también esto lo explico en mayor detalle en el capítulo citado): a menudo sus agendas no son las  del negocio, su conocimiento de los procesos es poco y su capacidad de influencia en los ejecutivos, pequeña. Por eso a veces no son voces respetadas en el Comité de Dirección.

La propuesta de Charam, formulada con ligereza, aspereza e ignorancia, contiene en ciernes la posible solución: creo que poner en la gestión del talento a personas de la línea y de gran capacidad sería muy bueno. Ahora bien, creo que no se debe desgajar esa función (la que Charam llamaba CH-LO) de la Función General de RH. La totalidad de la función debe compartir estrategias, enfoques y filosofía. Creo que a esas personas de la línea que trabajasen en RH habría que formarlas muy bien (suponer que ese trabajo se puede hacer sin formarse es  ridículo y paradójico: si eso tan crítico para la empresa, ¿cómo cabe pensar que lo puede hacer el primero que llega, sin formarse?).  Por otra parte creo que se debe ser más exigente con la selección de los directivos de RH. Han de ser profesionales muy capaces, con intereses empresariales, conocimientos económicos y de los procesos, muy hábiles en la comunicación y auténticos expertos en capacidades humanas. Naturalmente los CEO´s de estos grandes profesionales deberían poder estar a la altura.

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