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¿Son los Departamentos de Apoyo (DDAA) un mal necesario en los despachos de abogados? Esa es la sensación que se puede tener a veces hablando con algunos socios o con los profesionales de esos departamentos. Ambos pueden expresar un sentimiento de insatisfacción y/o incomunicación. Ambos se sienten incomprendidos por el otro.

La situación, incluso en las firmas donde la comunicación es mejor, es paradójica y desde luego mejorable. Es paradójica porque si hemos de creer en las declaraciones públicas acerca de los retos actuales de los despachos, el papel de los DDAA sería central para su logro. Entre esos retos encontramos cosas como:

  • Crecer con nuevos clientes y retenerlos.
  • Ganar reputación dentro del sector.
  • Atraer y retener a los mejores graduados.
  • Retribuir competitivamente a sus abogados.
  • Optimizar la gestión del conocimiento y ganar con ello eficacia y rentabilidad.
  • Ser una firma de elección para los mejores socios.

Es obvio el papel que los departamentos de marketing, desarrollo de negocio (BD), Comunicación, RH, Informática y Gestión del conocimiento tienen en la superación de esos retos. ¿Por qué entonces es tan difícil una genuina integración de esos DDAA en el día a día del negocio de los despachos? Repasemos cual suele ser la estructura en la que insertan los DDAA. Veamos después cuales serian el conjunto de condiciones precisas para que esos departamentos puedan desplegar toda su funcionalidad y aportar todo su valor.

Apoyo

Empecemos recordando que la presencia de los DDAA en los despachos es algo relativamente nuevo. Hace 15 o 20 años era poco frecuente que los despachos contaran con algo más que unos servicios de administración e informática muy ajustados  y centrados en el mantenimiento de una infraestructura operativa mínima. Fue el mayor tamaño de las firmas y la abierta competitividad entre ellas lo que impulsó la creación de DDAA de valor añadido. Aparecieron las áreas de Marketing y BD (para conocer el mercado y expandirse), la de RRHH (para gestionar activamente la reputación como empleadores y captar y desarrollar  a los mejores profesionales), la de Informática-comunicaciones y Gestión de Conocimiento (para optimizar el uso de la experiencia y la operatividad de los profesionales en cualquier lugar y sus niveles de interconexión). Lo cierto es  que hoy las firmas, a partir de una cierta dimensión (más o menos 50-70 abogados) cuentan con sus DDAA.

Estructura de reporting

Se suelen presentar dos grandes tipos de estructuras: 1) aquella en que los directores de los DDAA reportan directamente al Socio Director  -llamémosla estructura Integrada (EI)-  y 2) aquella en que reportan a un Gerente que coordina todas las funciones de apoyo –llamémosla estructura lateral (EL)-. Ese Gerente reportaría al Socio Director. Además, en las firmas internacionales, los DDAA reportan colateralmente a sus correspondientes directores en el headquarter. Ello les dota de cierta mayor independencia profesional frente a los directivos-socios locales.

Tanto dependiendo de un Gerente como del Socio Director se puede ser eficaz o ineficaz. Una dependencia no es mejor que otra a priori. Un buen Gerente, respetado y escuchado por los socios puede ser mucho más operativo que un Socio Director que no tenga tiempo o que sea incapaz de ver las oportunidades que brindan las funciones de apoyo.

Entre los DDAA creo necesario distinguir entre los motrices y los de infraestructura. Ambos son necesarios si se  desea crecer y mejorar pero para mantenerse es suficiente con los de infraestructura. Motrices serian Marketing, BD, Comunicación, la parte de gestión del talento de RRHH (formación, compensación, desarrollo y carreras, etc.) y Gestión del Conocimiento.

Las dos estructuras –la EI y la EL- reflejan una cierta manera de jerarquizar y priorizar dentro de un despacho pero más importante y revelador desde el punto de vista funcional es la cantidad y calidad de información de la que puedan disfrutar los DDAA. En principio cabe pensar que un Socio Director dispone de más información que un Gerente pero lo relevante es la voluntad de compartirla y no la mera posesión.

¿Se dan las condiciones para que los DDAA puedan cumplir su misión?

Los DDAA motrices, por sí mismos, sólo pueden cubrir una parte de sus objetivos. Para poderlo hacer plenamente necesitan de la  activa y bien dispuesta colaboración por parte de la Dirección y los socios, en primer lugar, y de los demás abogados en segundo. ¿Cómo cabe pensar en hacer desarrollo de negocio si los socios evitan planificar cómo podría ser su expansión, si no cuidan sus presentaciones o si no conocen la actividad de sus competidores?¿Cuánta reputación puede ganarse como empleador si los socios responsables de los equipos los mantienen en el aislamiento informativo, no les dan un mínimo feedback sobre su trabajo o no les dan una mínima información realista para su futuro profesional? ¿Cuánto puede optimizarse la gestión del conocimiento si los socios no muestran interés en estimular a sus abogados para que hagan contribuciones al sistema? Etc. etc.

Los DDAA son profesionales que trabajan para profesionales.  Además de una involucración más intensa de los socios es necesario que se den una serie de condiciones para que puedan aportar verdadero valor a sus firmas.

Requisitos para que los DDAA puedan aportar valor en sus firmas

  • Recibir la información necesaria, tanto en cantidad como en calidad: deben estar incluidos en el circuito de información de los despachos. Si su nivel de información es escaso su contribución será limitada y falta de contexto.
  • Disponer de feedback de los clientes internos: con frecuencia los profesionales de los DDAA no son abogados y, a veces, sus propuestas de actuación deben remodelarse para poder funcionar mejor. Si en vez de un feedback sincero y bienintencionado reciben el silencio como respuesta no podrán ayudar a sus firmas.
  • Estar integrados suficientemente en la operativa del negocio: este aspecto es crítico. Los DDAA y los socios, cuando realmente se desea crecer y/o mejorar, se dan impulso mutuamente. Este impulso toma la forma de información. Sin conocimiento unos y otros no podrán compenetrar sus actividades. Además, la no inclusión de los DDAA en los órganos de decisión los ubica fuera de la órbita del poder-conocimiento; una forma de ostracismo en la práctica.
  • Tener visibilidad profesional en el exterior: los buenos profesionales suelen ser activos en las redes de sus profesiones. Ello les ayuda a asentar su prestigio profesional (¡exactamente igual que a los abogados!) ; si se les limita esta proyección al exterior o si los trabajos que hacen dentro de la firma no les permiten sentir un cierto orgullo profesional y presentarlos fuera, será difícil retener a los mejores.
  • Confort y desarrollo profesional: las necesidades de los profesionales de los DDAA no son distintas de las de otros cualesquiera, abogados incluidos. Es sabido que las posibilidades de hacer carrera dentro de una misma empresa son limitadas; para crecer en jerarquía y complejidad de manera significativa, normalmente, se ha de buscar otro sitio, mayor o diferente. Sin embargo es posible conseguir tener durante unos años la sensación de avance y, por encima de todo, sentirse respetado y valorado como profesional. Eso se materializa dando responsabilidades y retos progresivamente mayores, escuchando sus propuestas, dándole visibilidad y juego en la toma de decisiones y, naturalmente, retribuyéndole competitivamente. Las reducidas posibilidades de crecer profesionalmente y la falta de valoración son quizás las quejas más frecuentes entre los DDAA.

Profesionales entre profesionales

Creo que hay un paralelismo entre el papel que le piden y le dejan jugar a los DDAA en los despachos y el tipo de relación que estos pueden llegar a establecer con sus clientes: para construir relaciones colaborativas y de confianza con los clientes, los socios de la firmas deben aprender a desempeñar un rol consultivo. Esto implica conocer muy bien el negocio del cliente para poder anticiparse a sus necesidades,  dar y recibir información pertinente y también  respetarse y apreciarse para poder contar el uno con el otro. Esas son exactamente las cosas que los DDAA deberían poder hacer dentro de sus despachos si se les permitiera, si los condicionantes jerárquicos y la falta de información y de posibilidad de tomar decisiones no les coartasen. Por eso creo que si no se entiende el papel que podrían tener tus DDAA en tu despacho, tampoco se entiende el papel que tú, como socio, puedes tener entre tus clientes.

profesionales

Nuevas perspectivas

En el futuro creo que los despachos aprenderán a integrar y usar mejor a sus DDAA: entretanto creo que los profesionales que trabajen en ellos deberán “afilar” sus perfiles de competencias para poder llegar a tener el impacto necesario. Específicamente les sería útil desarrollar:

  • La influencia y la comunicación
  • El conocimiento del despacho y del negocio
  • Las aptitudes analíticas y la creatividad
  • La voluntad de contribuir y transformar más allá de lo esperado

En justa contrapartida las direcciones de los despachos podrían mejorar las posibilidades de éxito de sus DDAA y, consecuentemente, las suyas propias. Saber qué hacer es fácil, el reto es hacerlo.

Juan San Andrés

Consultor de Dirección sobre factor humano, equipo directivo y organización.

www.juansanandres.org

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