Motivar a los funcionarios ¿A quién le importa?

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Ocuparse del estado de la motivación de los funcionarios puede no ser muy popular, pero no hacerlo es una estupidez. Son el mayor colectivo laboral del país y son vitales para determinar la dinámica y la eficacia del Estado. De ellos dependen la educación, la sanidad, la justicia y todo tipo de tramitaciones administrativas y regulatorias. Por eso es necesario preguntarse por qué más de tres millones de personas con puestos fijos y sueldos hoy en día envidiables, están en su mayoría aburridos y desmotivados.

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En el imaginario popular un funcionario es alguien áspero, lacónico o prepotente que nos impone el poder que su posición le otorga. Alguien que rara vez expresa ilusión o entusiasmo por su trabajo. Si reflexionamos desde las teorías de la motivación el fenómeno es muy interesante pues demuestra la insuficiencia motivadora de la seguridad en el empleo, los salarios dignos, las facilidades para la flexibilidad y el trato supuestamente igualitario. Factores a los que muchos imputan la satisfacción profesional.

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Al comenzar de su carrera, cuando superan la oposición, los funcionarios viven una fase de euforia personal derivada del hecho de haber, y haberse, demostrado sus capacidades, de poder mirar al futuro con seguridad y, en muchos casos, del hecho de poder servir a la sociedad. Poco sospechan que mucho de ese impulso e ilusión que sienten se debe a algo que, justo por alcanzar la meta que perseguían -ser funcionarios- ,perderán en gran medida en el futuro; me refiero a la conexión entre el trabajo bien hecho y el esfuerzo con el éxito y el sentido de logro y reconocimiento. Esa conexión, que refuerza el necesario sentimiento de valía personal, puede debilitarse mucho en la función pública. A menudo sólo opositando de nuevo volverán a alcanzar esa sensación de “autoeficacia” (Bandura, 1.977)  tan vital para establecer el saldo motivacional personal.

En la “luna de miel” inicial los funcionarios disfrutan de un nivel profesional y un sueldo que  sienten como merecidos al haberse obtenido con esfuerzo y saberse parte de un sistema que teóricamente les permitirá progresar. Pero esa estructura, de cuya pertenencia se extraerá una parte del sentido personal de identidad y valía, es más rígida, estática y, sobre todo, inerte de lo que puede imaginarse. Es inerte porque, en ella, ser un buen profesional o uno malo apenas marca alguna diferencia en términos de reconocimiento y progresión; porque los jefes disponen de pocos medios para premiar; porque el factor liderazgo -tan importante para aportar estímulos a los empleados- no es muy abundante en ese medio; porque en la mayoría de las ocasiones en que sería necesaria la aplicación de medidas disciplinarias (negligencias, absentismos, etc.), no se aplican y porque, frecuentemente, sus buenas cualificaciones están infrautilizadas. Los ingredientes para crear atmósferas de atonía y desánimo están servidos. Es fácil caer en situaciones de indefensión aprendida (Seligman y Abramson.1.978), en ellas las personas reducen su actividad y tono anímico por falta de conexión entre lo que hacen y las consecuencias que se derivan de ello. El sistema tiende a generar frustración e inacción. Los humanos no somos autómatas que se activan sólo por la paga a fin de mes; y menos aún si esta está garantizada.

Los factores higiénicos de la motivación (Herzberg.1.959)  están todos presentes en el funcionariado: salario, seguridad, oficinas cómodas, categoría profesional, vacaciones, buenos horarios, etc. Pero no son ellos los que dan la satisfacción laboral aunque, eso sí, su ausencia desmotivaría. Faltan, y mucho, los verdaderos motivadores: el sentido de reto, de logro, la autonomía y creatividad en el ejercicio del puesto, el reconocimiento auténtico y la progresión vinculada al logro. Esto es lo que añoran los buenos funcionarios. Como sustitutos de estos factores de “propulsión” ausentes muchos buenos funcionarios -y creo que bastante más de la mitad lo son- alimentan a diario su motor motivacional con dos tipos de combustible: el del sentimiento legítimo de realizar un servicio público y el de cumplir con lo que les dicta su sentido del deber.

Creo que nuestros gobiernos no deberían dar por perdida la batalla del estímulo profesional de los funcionarios. Hay muchos medios que pueden usarse para ello: la movilidad inteligente entre puestos, la evaluación y el reconocimiento de méritos, los sistemas de incentivos sensatos, la aplicación de disciplina justa (pocas cosas desaniman más a los buenos que el laisssez faire ante los negligentes), etc. Nuestra sociedad lo necesita y los funcionarios también. Nos importa a todos.

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Partnerships. Ethos y cultura saludable.

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Es muy poco lo que se escribe elogiando a los despachos como formas organizativas. Bien al contrario, se suelen señalar sus carencias de comunicación interna, las largas horas de trabajo, la falta de agilidad para coordinarse y unas relaciones humanas a veces  mejorables. Por ello me ha llamado la atención la lectura del libro de Laura Empson “Managing the modern law firm”(Oxford University Press.2010) En él la autora ensalza las virtudes que entraña el “partnership” y lo considera una modalidad empresarial ideal para  prestar servicios profesionales, jurídicos y de otros tipos.  Para Empson el partnersip garantiza un tipo único de vínculo entre los socios al obligarles a responder de modo solidario e ilimitado por las acciones de sus colegas. Además , en él, quienes conciben y diseñan el servicio son los mismos que lo prestan; todo ello en la especial atmósfera que se crea entre unos socios que han logrado ser admitidos en un grupo de élite, que posee la propiedad de la firma y el reconocimiento implícito, interno y externo, de su excelencia profesional. Según la autora  este conjunto de circunstancias particulares configura un ethos, una cultura, que es especialmente fértil y productiva  para ofrecer servicios profesionales.

Admitiendo que hay importantes diferencias entre los distintos despachos hay que reconocer que hay una parte de verdad en las críticas que señalaba antes. Surge aquí la pregunta ¿cómo es posible que, dándose unas circunstancias iniciales aparentemente óptimas, con el tiempo y el crecimiento estas  se  diluyan o desaparezcan y se generen con frecuencia atmósferas profesionales que pueden llegar a ser pobres en comunicación, reconocimiento y motivación profesional? ¿Por qué ese ethos que era un campo de cultivo perfecto en el comienzo de una firma puede dejar de serlo?

Laura Empson no menciona siquiera el tema del ambiente laboral en los despachos. Creo que acierta al señalar las bondades de un partnership pero creo que su análisis es parcial  porque sólo es adecuado para explicar el estado de cosas en las fases tempranas de la vida del partnership, sin embargo falla al no explicar cómo evolucionan al afrontar el crecimiento. En efecto, al principio, cuando los socios no son muchos, cuando se reúnen formal e informalmente con frecuencia, cuando pueden trabajar codo con codo con los abogados más jóvenes, la fuerte y fructífera cultura -el ethos– característica del partnership es irradiada de forma directa y natural a todo el mundo en la firma. Sus maneras de entender la profesión y de satisfacer a los clientes van siendo traspasadas directamente a todos los profesionales de la organización. Estos, a su vez, reciben conocimientos, estímulo y motivación por el mero hecho de trabajar de cerca con los dueños de la firma. Durante años el ethos natural nacido entre los socios puede proveer un armazón social y relacional suficiente para mantener la cohesión dentro del despacho y ser la base del crecimiento. Sin embargo las reglas  que rigen la cultura y el clima laboral cambian cuando una organización pasa de tener 30 ó 40 personas a tener 200 ó 2000. Los mecanismos que han de ponerse en marcha para proteger el ethos  incluyente y estimulante  dejan de ser intuitivos y naturales.

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¿Por qué ocurre esto? ¿Qué se puede hacer para evitarlo? Ocurre, en primer lugar, porque el solo aumento del tamaño hace imposible de mantener intacta la urdimbre de contactos y relaciones entre socios y abogados que se dan en un pequeño despacho. Esto hace que los propósitos de las acciones, las explicaciones de los hechos y la visión de la firma ya no puedan ser compartidas de la misma manera y con la misma frecuencia y eficacia. En paralelo, con el crecimiento, el número de operaciones crece y la complejidad de los problemas organizativos aumenta. Ambas cosas requerirían más contactos de los que de modo natural se pueden ahora producir. El ethos que era base de la conciencia mutua y la acción conjunta deja de ser suficiente. No todo ethos válido y gratificante para un grupo limitado de socios se convierte en una cultura dentro de la que un número creciente de abogados  -no socios- pueden sentirse cómodos, acogidos, con un futuro y una misión claros.  El crecimiento, por sí solo, demanda una arquitectura cultural formal. Las redes de confianza que se crearon espontáneamente al principio son difíciles de recrear ahora.

En segundo lugar puede ocurrir porque el ethos original del despacho sea limitador. Es decir, que esté basado en una escasa confianza entre los socios, en unos intereses exclusivamente económicos, en maneras de entender la colaboración muy diferentes, en unas capacidades de los socios muy diferentes, en liderazgos muy personalistas o en visiones de futuro divergentes. Si, por el contrario, las metas van más allá de lo económico, las visiones están alineadas y de las diferencias saben extraerse ventajas, una evolución cultural positiva será mucho más viable.

En tercer lugar, y con un espacio propio, está la dificultad objetiva de crear y compartir nuevo liderazgo. Para poder conseguirlo es necesaria una cierta actitud por parte de los fundadores y los socios más antiguos. Es preciso que sean visionarios y generosos para compartir el proyecto y el poder con los nuevos socios. Hace falta que superen la asunción implícita de que, al ser los dueños del negocio, no han de esforzarse en aprender a dirigir profesionalmente (algo para lo que se requiere un esfuerzo específico). Han de saber hacer que nuevos socios, bien elegidos y formados en la cultura de la firma, asuman el proyecto como propio para, entre todos, co-liderar el despacho en su crecimiento y salvaguardar el atractivo ethos original. El liderazgo es el factor intangible, pero objetivo, que marca la diferencia. No puede comprarse, ha de desarrollarse.

El “aseguramiento” del ethos pasaría a ser un objetivo en sí mismo. Del mismo modo en que para acompañar al crecimiento se deben escalar los sistemas de gestión y administración y asegurar el mantenimiento de la calidad del trabajo, también se deben llevar a cabo ciertas actividades y procesos para permitir que la cultura se mantenga saludable y estimulante. Creer que esto ocurrirá espontáneamente es algo ingenuo.

Lograr una cohesión genuina entre los socios (cosa que exige una vida societaria sana, unas reglas del juego claras, mucha comunicación y mecanismos de compensación explícitos) y la adquisición de capacidades para liderar permitirá a los despachos disfrutar de un mejor clima laboral y un mejor confort profesional. No son objetivos pequeños.

Vuelta a la vida: el milagro de la sincronicidad

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Cuando una persona sufre un paro cardio-respiratorio las maniobras de reanimación consisten en hacer que el corazón vuelva a latir mediante un masaje cardiaco y asegurarnos de que el aire vuelve a entrar en sus pulmones mediante la respiración boca a boca. Las dos cosas deben hacerse al mismo tiempo (si sólo se insufla aire, no funciona;si sólo se da masaje cardiaco, tampoco). La consecuencia es que el corazón vuelve a hacer circular sangre con oxigeno por todo el cuerpo y entonces la persona revive. La maniobra debe mantenerse hasta que los médicos se hacen cargo del enfermo.

Creo que una de las características cualitativas más definitoria de esta crisis es la ocurrencia simultanea de una serie de problemas que están entrelazados (son sistémicos), es decir, que no pueden solucionarse individual y separadamente; o se solucionan juntos o no se soluciona ninguno. Los principales de estos problemas serían: la falta de liquidez del conjunto del sistema financiero, el desempleo creciente, la caída del consumo –también creciente-, el empobrecimiento progresivo del país (disminución del PIB) y la pérdida de confianza de los consumidores en el sistema y en la pronta solución de la crisis. Como puede verse cada uno de estos elementos complementa y acentúa la gravedad de los restantes. Son fuertes y amenazantes porque coinciden con los demás en el tiempo.

Usando como metáfora la maniobra de reanimación cardio-respiratoria descrita antes me voy a permitir proponer una vía de solución a la crisis que sería válida en un escenario de economía-ficción (esta es la gran ventaja de un blog: puedes publicar lo que quieras sin someterlo al criterio de nadie que no seas tú mismo). Imaginemos que orquestemos la puesta en macha simultánea (este sería el factor novedoso, la sincronicidad) de las siguientes medidas durante al menos dos o tres meses:

  • Concesión de créditos bancarios a toda petición de préstamos para proyectos razonablemente viables, sin las rígidas restricciones que hoy se están aplicando.
  • Posibilidad de contratar con un descuento de las cuotas de la Seguridad Social del 50% (bonificación que duraría 3 años), con indemnizaciones por despido que fueran sólo simbólicas –una semana por año trabajado-
  • Establecimiento de contratos excepcionales de aprendizaje-iniciación profesional con jóvenes que hayan terminado sus estudios de FP y/o universitarios con becas de aprendizaje de coste fijo: 450€ y 600€ respectivamente (por una duración máxima de dos años), sin coste alguno de S. Social ni retención alguna por I.R.P.F. (¿Cuántos cientos de miles de jóvenes podrían empezar a conocer lo que es trabajar y dejar de ser completamente dependientes?)
  • Rebajar en 5 puntos la tabla del I.R.P.F.
  • Rebajar el I.V.A. general en 3 puntos.
  • Rebajar el precio de la mayoría de los productos y servicios que el mercado ofrece en un 10 o 15%.

¿Se imaginan que , por ejemplo, el próximo lunes día 10, a las 08.00 a.m. todas las disposiciones precisas hubiesen sido adoptadas y se hubiesen comunicado, todos los intervinientes estuviésemos (somos todos los ciudadanos) de acuerdo en empezar a funcionar de acuerdo con lo descrito, que las tiendas empezasen a recibir el doble de clientes que hoy en día, que las fábricas recibiesen un 15 o 20% más de pedidos, que en las casas los jóvenes saliesen para ir a trabajar o a aprender un oficio o profesión, que la venta de casas subiera a nivel lógicos para nuestra población, etc., etc. ? ¿Podrían las medidas citadas, actuando sincrónicamente, obrar este milagro?

En el escenario de economía-ficción que estoy imaginando, estas medidas económicas, tan decididas, se verían acompañadas por otras que harían creer a los ciudadanos que tener confianza en los políticos y en el Estado, en general, es de nuevo posible. Estas otras serían:

  • Rebaja de los sueldos de los políticos, mientras dure la crisis , en un 10 o 15%. (qué distinto hubiera sido todo si , en su primera aparición en el Parlamento, Rajoy hubiera anunciado que él y todo el Gobierno se bajaban el sueldo los primeros. ¡Qué legitimidad y confianza se hubiera ganado!)
  • Adelgazamiento visible de las administraciones públicas, con especial énfasis en los gobiernos y parlamentos de la Autonomías.
  • Desaparición de la mayoría de las empresas y televisiones públicas.
  • Abolición de las numerosas prebendas/privilegios de los políticos: dietas, pensiones por periodos de servicio mínimos, menús subvencionados, inmunidad de facto para los más de 10.000 aforados, gastos de representación, colocaciones en puestos de primerísimo nivel en las empresas privadas e instituciones públicas cuando acaban su periodo como políticos profesionales, etc.
  • Procesamiento, y , en su caso encarcelamiento, de todos aquellos personajes que se han aprovechado de sus puestos públicos para lucrarse.

¿Se lo pueden imaginar? Creeríamos que todo lo pasado ha sido una pesadilla que ya se acabó: la gente tendría trabajos, no habría que trabajar de enero a mayo para el Estado, se consumirían productos, las empresas y comercios crecerían poco a poco, los bancos cumplirían con su función económica y social, creeríamos que los políticos en su conjunto son personas honestas, etc.

Con sólo articular el primer bloque de medidas, las económicas, todas al mismo tiempo, el motor de arranque se activaría y es posible que todo el gran mecanismo se pusiera en marcha. Activar el bloque segundo requeriría que España se reinventase de manera radical. Soy realista al respecto y no creo que vaya a ocurrir, como tampoco ocurrirá la activación del bloque económico. De todos modos soñar no cuesta nada. Pero…¿podría llegar a ser realidad?¿De verdad es imposible arreglar las cosas de modo que las medidas económicas dinamizadoras fundamentales se pusieran en marcha al unísono y obrasen el milagro de marcar el punto de inflexión de esta crisis que ya nos aburre?

Inteligencia medida e inteligencia demostrada. El uso torpe de la inteligencia

¿Debe ser la inteligencia que miden los test (tanto los puros de inteligencia como los conocidos SAT, requeridos para entrar en las mejores universidades norteamericanas), el criterio decisivo para que alguien sea admitido en las instituciones y organizaciones más prestigiosas? La respuesta a esta pregunta conlleva serias implicaciones sociales, políticas, económicas e individuales. Podría condicionar, incluso, el tipo de sociedad que se va a configurar y la clase de empresas con las que contaremos. Desde los inicios del siglo pasado, Estados Unidos es el país que ha adoptado una postura más radical acerca del tema. Allí, las consecuencias de superponer esta inteligencia a otros elementos “meritocráticos” se están haciendo cada vez más evidentes.

A comienzos de 2012, Chris Hayes, un conocido analista político de orientación demócrata, publicó un libro polémico y agitador: Twilight of Elites. America after meritocracy. En él, uno de los aspectos a los que el autor achaca la decadencia de las élites en cumplimiento de las funciones sociales que de ellas se esperan (entre ellas la ejemplarizante) es el generalizado culto a la “listeza” o inteligencia (smartness). Este culto parte de la premisa de que la inteligencia es una cualidad ordinal a partir de la cual las personas pueden ser jerarquizadas de arriba abajo. También tiene su origen en la creencia de que existe una correlación alta entre los resultados o logros de alguien y la medida obtenida en sus tests. No es así. El cociente intelectual (CI) es un dato muy valioso pero, por sí solo, no expresa cuales serán los resultados finales que obtendrá el conjunto del “aparato intelectual” de una persona. El propio Hayes, que no es un experto en inteligencia pero sí un agudo observador, cita otros aspectos esenciales que compondrían la operativa intelectual: la sabiduría (en esto coincide con el neuropsicólogo Elkhonon Goldberg), el juicio, la empatía y el rigor ético (sí, según Hayes este aspecto afectaría a los resultados intelectuales).

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Hayes señala cómo, debido a la altísima importancia que se le da a los resultados de las pruebas de inteligencia, los incentivos para tratar de hacerle trampas al sistema son muchos. Un ejemplo muy significativo sería el de las clases altas de Estados Unidos, que llevan a sus bebes a guarderías y colegios en los que son entrenados para que, llegado el día, puedan superar las pruebas SAT de acceso a las principales universidades americanas. Ya no serán las dotes naturales las que determinen los resultados en los SAT, sino la preparación específica para ello. Esta tendencia se ha ido incrementando en los últimos 25 o 30 años y ha dado su fruto: en la actualidad, tan sólo un 9% de los estudiantes de las universidades más selectas (las que conforman la Ivy League) proceden de la mitad inferior de la población, mientras que el 74% acceden desde la cuarta parte más alta. Con el paso de los años los estudiantes de estas universidades serán reclutados por las principales corporaciones y/o protagonizarán rápidas carreras en los partidos políticos. Ellos serán quienes dirijan el país. De hecho, en gran medida, ya ocurre así (el propio presidente Obama se graduó en la Escuela de Leyes de Harvard). No es casual que los precios de las guarderías y de los colegios que mejor preparan para superar los SAT sólo puedan permitírselos quienes al mismo tiempo pueden pagar las mejores universidades. Mediante este mecanismo se convierten en un club cerrado.

Aunque pobres y ricos nacen con similares potencialidades intelectuales, el entrenamiento intensivo en las etapas tempranas acaba por producir efectos definitivos. La influencia de la herencia como origen de las diferencias intelectuales a lo largo de la vida es de 0,5; la del medio ambiente, 0,25. Sin embargo se da por demostrado que la heredabilidad aumenta con la edad: en la niñez es de sólo 0,45, mientras que la influencia ambiental es de 0,35. En términos prácticos significa que si existe alguna posibilidad de “enmendarle la plana” a la herencia es durante la infancia y, cuanto antes, mejor. Pero hacer esto sólo está al alcance de quienes poseen las rentas más altas. Ellos serán los que muy mayoritariamente se sentarán en los pupitres de Harvard y de Yale.

El Premio Nobel de economía Joseph Stiglitz considera que el acceso a la educación de élite descrito es tramposo y encuentra en él una de las causas del profundo desequilibrio en el reparto de la renta nacional que viene observándose en Estados Unidos desde los años 80.

El análisis del fraude del compañía energética Enron, que explotó en 2001, llevó a Malcolm Gladwell, el original autor de The Tipping Point, a la conclusión de que muy posiblemente el desastre de la compañía no se había producido a pesar de la enorme cantidad de talento e inteligencia que incorporaba año tras año -procedente de las mejores universidades del país- sino precisamente debido a ello. Enron era admirada como el paradigma ideal de captación y gestión del talento. Asimismo era famosa por la velocidad de las carreras que ofrecía a los brillantes jóvenes de Wharton o de Harvard que incorporaba. Enron fue la estación final de algunos de los que se subieron al tren en esas guarderías de élite que preparan para los SAT. Al mismo tiempo, es el mejor ejemplo de adónde puede conducir la creación de organizaciones basadas exclusivamente en cierto tipo de excelencia intelectual.

La inteligencia, la que miden los tests y los SAT, ha sido puesta en la clave del arco de la meritocracia en Estados Unidos. ¿Es correcto hacerlo así? Para mí no hay duda: no. Los resultados finales que una persona obtiene como fruto de su trabajo, a partir de un CI de 120 o 130 (considerado generalmente este último como el límite de la superdotación y superado sólo por un 3% de la población), dependen de factores ajenos a su CI. Y así lo demuestran multitud de estudios. El CI predice razonablemente los resultados académicos (su correlación es de 0,5) pero, cuando se dispone de otros datos biográficos y del historial de logros de una persona, quedarse sólo con el CI como predictor del éxito profesional es un error. ¿Cómo puede ser una medida predictiva y parcial de una parte de las aptitudes de alguien más relevante para enjuiciar su valor que los resultados de su trabajo, demostrados a lo largo de los años en muy diversas circunstancias? Esto no supone menospreciar el valor de la medida de la inteligencia, sino ponerla en su lugar.

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El rendimiento intelectual empírico, el real y demostrado, el que se deduce de cómo ha ido una persona resolviendo los problemas reales de toda índole que se le han ido presentando a lo largo de la vida, se ve afectado, por supuesto, por la capacidad intelectual pura (ésa que sí miden los test). Pero también por otros factores determinantes de la dinámica intelectual que sólo de forma secundaria se aprecian en los test de inteligencia. Se trata de factores como, por ejemplo, la perspectiva -entendida como la capacidad de comprender o anticipar cómo los hechos actuales determinarán situaciones futuras o cómo lo que ocurre en una parte afecta a un todo- y la flexibilidad -entendida como la capacidad para cambiar los presupuestos o los paradigmas con los que abordamos la resolución de los problemas-. Además resulta decisivo en el resultado que finalmente se alcanza el papel del “motor motivacional”, el nivel aspiracional, el deseo de alcanzar metas, de resolver problemas y de comprender el mundo. Todo ello determina qué uso hará finalmente una persona de su capacidad intelectual pura; determina el rango de situaciones a las que aplicará su inteligencia, la intensidad con que se empeñará en la resolución de los problemas, la variedad de asuntos que atraerán su atención y, a la postre, la calidad de los resultados de sus actuaciones.

Con todo lo que se acaba de exponer poco puede sorprender que uno de los mayores investigadores de la inteligencia, Louis Terman, acabase frustrado al comprobar, tras muchos años de trabajo, que los sujetos superdotados, cuya evolución había seguido paciente y minuciosamente a lo largo de su vida, no tenían ni vidas más plenas y satisfactorias ni mayores logros profesionales que otros grupos no superdotados. Había otros factores más determinantes: entre ellos sobresalen la calidad del entorno familiar y la propia autoestima de los sujetos.

Los resultados finales que una persona puede obtener en su ejercicio profesional, sea en una empresa, en la política o en la vida en general, dependen de un conjunto numeroso de factores que interactúan de modo complejo y cambiante. Los sistemas de autorregulación del comportamiento y de las emociones, los sistemas motivacionales y las capacidades intelectuales, cada uno de ellos con sus decenas de componentes, se combinan para hacer que las personas sobresalgan en ciertas prácticas y no en otras, para que persistan en sus esfuerzos por resolver ciertos problemas mientras que abandonan otros. Predecir el desempeño de una persona, pronosticar el verdadero talento, requiere de la valoración detallada de los muchos engranajes y circunstancias que han afectado a esa persona y que le han impulsado y limitado en el logro de sus metas a lo largo del tiempo. En este sentido es importante valorar las “otras inteligencias” identificadas por Gardner (la intrapersonal, la interpersonal, la musical, la naturalista, etc.). En el ámbito empresarial se plantean frecuentes situaciones en las que es preciso contar con una evaluación de las cualidades y potencialidades de los profesionales. Esa evaluación sólo puede ser cualitativamente aceptable y suficientemente fundamentada cuando procede del criterio de jefes-evaluadores entrenados en evaluar y dirigir personas profesionalmente. Los evaluadores externos pueden aportar información complementaria útil pero infinitamente menos matizada y rica que la que unos supervisores preparados podrían haber ido aportando año tras año sobre el profesional.

Respondo a la pregunta con la que iniciaba este artículo. Creo que se puede afirmar con certeza que ninguna medida de la capacidad intelectual, por sí sola, permite pronosticar la rica variedad de reacciones y resultados que una persona es capaz alcanzar en las muchas situaciones y problemas que ha de afrontar en un puesto de trabajo o a lo largo de su vida. Mucho más valioso para este fin resulta hacer una revisión detallada y profesional de su biografía, de sus logros y de sus preferencias y motivaciones. Se comprende que resulte muy tentador dejarse llevar por la creencia de que hay una cualidad fundamental -la inteligencia medida por los tests-, que puede medirse con bastante facilidad permitiéndonos identificar a los mejores y, de este modo, alcanzar la excelencia. Sin embargo este atajo no nos lleva a la meta que perseguimos. Hay pensadores que creen que situar a la inteligencia, en el sentido en que aquí hemos descrito, en el centro de nuestras decisiones sobre las personas, puede conducir al desarrollo de sociedades y empresas menos justas y éticas y, finalmente, menos viables.

Un contrato excepcional para un problema excepcional

Escribo este artículo en el Día del Trabajo. Con unos 6.200.000 desempleados es casi irónico celebrar este día y lo que necesitamos no son ironías ni más palabras, necesitamos ideas nuevas y el coraje de aplicarlas al unísono. Especialmente, aunque no sólo, para reducir el paro juvenil. Cada nuevo día entre 2.500 y 3.000 personas dejan de tener acceso a un puesto de trabajo. Esta sangría, a su vez, impide cualquier recuperación de la economía por falta de un consumo mínimo. Si esta situación no justifica medidas excepcionales, sencillamente, nada lo hará.

 

Quisiera hacer una propuesta concreta y viable, absolutamente viable. Una propuesta que, estoy persuadido de ello, podría facilitar un empleo-aprendizaje a cientos de miles de jóvenes que hoy sólo pueden oxidarse en sus casas y dolerse de un sistema y un país que les condena a la inacción y a la desesperanza.

 

Las empresas tienen necesidad de jóvenes entusiastas, con ganas de trabajar y formados pero tienen serios problemas de liquidez y de financiación. Los jóvenes necesitan vitalmente empezar a trabajar, iniciarse en un oficio, poner los conocimientos adquiridos en práctica y socializarse laboralmente. En paralelo, nuestro tejido económico se ahoga mes tras mes por la caída de las cifras de consumo y necesita que la gente tenga un mínimo de renta para poder revertirla al mercado. ¿Por qué no crear un contrato excepcional de aprendizaje e inserción profesional para jóvenes que hayan terminado sus estudios de FP o universitarios en los últimos 2 ó 3 años y que aún no tengan experiencia profesional en su especialidad? Sería excepcional porque estaría totalmente libre de costes de Seguridad Social y no tendría ninguna retención de ningún tipo. El salario-beca tendría unos mínimos fijados, por ejemplo , para los de FP podrían fijarse unos 450 € y para los universitarios 550 o 600 € mensuales. Los empresarios estarían obligados a asignar tareas relacionadas con la titulación del joven. La duración sería de un máximo de dos años y, naturalmente, no implicaría indemnización alguna en caso de resolución. Sé que quedan flecos legales por concretar pero hay expertos en ese tema y, además, este no es el lugar para ello. Esta es , sobre todo, una propuesta para la actuación.

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Para la Seguridad Social no supondría ni coste adicional (estos jóvenes ya tienen coberturas sanitarias) ni una gran pérdida de cotizaciones. Hacienda apenas dejaría de percibir I.R.P.F.´s pues muchos de ellos no tienen trabajo y los que lo tienen están en mínimos de renta y por tanto no tributan o tributan muy poco. Por contra estos nuevos profesionales comenzarían a gastar su beca-salario y pagarían los IVA´s correspondientes.

 

Poner en marcha con éxito este contrato excepcional permitiría materializar 4 pequeños “milagros”:

 

El primero, sacar de sus casas y, en parte, del presupuesto de sus padres, cada día a miles de jóvenes, permitirles iniciar su socialización profesional ,disolver sus sentimientos e ideas de minusvalía profesional y personal y poner en su bolsillo una renta mínima (ganada con su esfuerzo, no en forma de subvención).

El segundo, disminuir el número de personas que se están ahogando en esta “generación perdida”.Aminorar el previsible problema sociológico que se nos avecina. Permitir que en 3 o 4 años haya gente joven con una experiencia profesional suficiente como para seguir integrándose en el tejido empresarial en puestos ya de mayor nivel.

El tercero, romper la inercia de la imposibilidad de crear empleo hasta que no se crezca al 3%.

El cuarto, permitir renovar las plantillas de las empresas con gente más joven, formada y entusiasta.

 

Es posible que haya algunas personas de las que viven del ecosistema de este desastre nacional que es el desempleo masivo, que sólo vean las dificultades de poner en marcha una iniciativa así. Pueden argumentar que ya hay modalidades parecidas, como el Contrato para la Formación y el Aprendizaje, el contrato de prácticas o las llamadas Prácticas no Laborales (que en algunas CC.AA. ni siquiera conocen). Sin embargo las que existen son caras y limitadoras ya que fuerzan a pagar según los convenios colectivos ( además de tributar por el I.R.P.F. ) o están limitadas a 9 meses y, en todo caso, requieren cotizar a la Seguridad Social. De hecho,estas modalidades no están aliviando el problema. Posiblemente se podría argumentar que creará ciudadanos de segunda clase o que les da todas las bazas a los empresarios. Nada de eso es relevante: no hay peor segunda clase que la de ser un joven desempleado sin esperanza y, respecto a posibles abusos ( que no serán tantos, la mayoría de los empresarios son gente normal, no delincuentes), recordar que existe la Inspección de Trabajo.

 

Es el momento de aplicar el coraje y la imaginación. No es momento de andar con reparos ni con correcciones políticas. Hacen falta soluciones nuevas y simples que no se vean atrapadas en la maraña normativa ni frenadas por intereses espurios.

Este artículo fue publicado en Cinco Días el 6 de mayo de 2013.

El despertar de la señorita Prim

El despertar de la señorita Prim

 

Walden, Walden 2 y San Ireneo de Arnois.

 

 

Acabo de leer El despertar de la señorita Prim (Editorial Planeta, 2013), la primera novela de una querida amiga: Natalia Sanmartín Fenollera. Es una novela especial y valiente. Es especial porque , desde el principio, consigue trasladar al lector a un lugar y a un tiempo que huelen a costumbres, saberes y bellezas pasadas, aún sabiendo en todo momento que estamos en el tiempo actual. Es especial también porque, nada más acabarla, ya apetece releer ciertos párrafos en que se intuye que había más cosas por descubrir. Y es valiente por atreverse a reclamar -con mucha delicadeza- la consideración que merecen ciertos hábitos,maneras de pensar, creencias y principios antiguos ( ya pasados de moda ). La lectura me ha dejado un regusto de belleza y refinamiento y ha despertado en mi la añoranza de una paz , una calma y una manera de vivir y relacionarse que , probablemente ya sólo pueden encontrarse en las novelas (como ésta) o en los monasterios ( como bien sabe Natalia).

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Por una serie de razones El despertar de la señorita Prim me ha evocado dos libros que leí hace tiempo y con los que , me parece, comparte una cierta voluntad pedagógica y sociológica. Me refiero a Walden, de H.D. Thoreau, publicada en 1.854 y a Walden 2, de B.F. Skinner y publicada en 1.948. La primera recoge las reflexiones de su autor en relación con la pureza y la belleza que encontró al vivir solo en los bosques durante dos años, dos meses y dos días. Para Thoreau era necesario volver a una vida sencilla, en contacto con la naturaleza, para poderse reencontrar y ponerse a salvo del proceso de industrialización que estaba arrasando con los modos de vida tradicionales por aquel tiempo. En la segunda Skinner propone una sociedad nueva, regida por los principios de la ciencia de la conducta, en que los seres humanos podrían alcanzar un desarrollo óptimo mediante la erradicación de los instintos más primarios y antisociales ( que vendrían a ser una herencia genética incomoda de la que llegaríamos a librarnos gracias a la aplicación de los principios del condicionamiento operante). El autor fue muy criticado por esta obra.

 

Thoreau propone aislarse en la naturaleza para ser verdaderamente humanos, hacerse eremitas. Skinner sugiere reingenierizar nuestro medio social para perfeccionarlo a partir de la ciencia conductual. Natalia Sanmartín plantearía la posibilidad de redescubrir y aprovechar todo el conocimiento, la belleza y la delicadeza (esta idea es muy importante a lo largo de toda la novela) de tiempos pasados para permitir el desarrollo y el gozo de las personas. Su mensaje vendría a decir algo así como: no hay que inventar nuevas fórmulas ¡ya existen! En vez de recondicionar los instintos primarios -como propone Skinner- , eduquémoslos y sublimémoslos según nos ha enseñado la cultura clásica, en provecho de todos y de cada uno.

 

En el pueblecito donde se desarrolla casi toda la novela -San Ireneo de Arnois- las costumbres son muy diferentes de las de nuestro mundo actual: la gente no trabaja más de 4 o 5 horas al día; todo el mundo dedica tiempo a aprender cosas nuevas y a enseñar lo que saben a otros; hay tiempo para visitar a los vecinos, sentarse y charlar; la belleza es apreciada y compartida; la escuela sólo juega un papel muy secundario en la educación de los niños (aprenden sobre todo en las casas de los cultivados habitantes del pueblo); cada habitante es reconocido y valorado por su contribución a la comunidad (que resulta ser prácticamente autosuficiente); etc. Todos estos principios también podrían considerarse como “reingeniería social” pero estarán de acuerdo conmigo en que suenan mucho mejor que la propuesta conductista de Skinner.

 

Realmente la novela me ha encantado y, por ello, me permito recomendarsela a quienes se atrevan a desafiar la creencia de que nuestro mundo actual es la culminación, hasta la fecha, de la evolución humana.

 

Si algún lector no sabía lo que era el Trivium, lo aprenderá leyendo El despertar de la señorita Prim y, quizás, al terminar de leer la novela, le apetezca correr a formarse en él.

Ingeniería conductual contra el paro

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Al día siguiente de conocerse los datos de la última Encuesta de Población Activa, preguntaron a un experto en la radio cuándo se volvería a crear empleo en España. Éste contestó, con la satisfacción de quien conoce la respuesta, que se creará cuando el PIB crezca al 1% de manera sostenida. Tal afirmación viene a ser como decir que creceremos cuando crezcamos. Una tautología.

La prima de riesgo y el déficit público son males de enorme gravedad pero sabemos cuál es la medicina que debemos tomar para aliviarlos. Sin embargo es obvio que ignoramos cómo crear seis millones de puestos de trabajo. Éste es el problema para el que hoy no tenemos aún una cura, y creo que es el más grave. Hasta ahora se han adoptado todas las medidas convencionales para corregirlo: se han proporcionado incentivos a la contratación, se han diseñado formas de contratación facilitadoras, se han ideado formas más ágiles de sanear las empresas para que puedan volver a crecer, se han dedicado miles de millones de euros a la formación profesional, se ha abierto el mercado laboral a operadores intermediarios que ayudaban a sortear las rigideces contractuales de nuestra legislación, han entrado en funcionamiento portales de empleo que mejoran la conexión entre oferta y demanda, etc. Nada, absolutamente nada de esto ha resuelto el problema. Quizás porque ninguna de estas medidas apunta al origen del mal: en España se crean pocos puestos de trabajo en proporción a la población que tenemos. Suena a perogrullada, pero no lo es.

empresario explotadorCuando nos preguntamos si España puede crear seis millones de puestos de trabajo (o cinco, si asumimos que puede haber un millón de empleos en la economía sumergida), estamos cayendo en una trampa semántica y conceptual. Los países no crean puestos de trabajo, sino sus ciudadanos. Ahora sí estamos acercándonos a una formulación legítima del problema. ¿Por qué en España hay una generación insuficiente de puestos de trabajo? Una hipótesis plausible es que aquí hay menos personas que desean crear empresas -emprender- que en otros países. No tengo datos con validez científica, sólo barajo alguna hipótesis. Considero que las actitudes colectivas dominantes en España acerca del emprender y de los emprendedores son neuróticas y paralizantes: los empresarios son a menudo denostados, se les suponen intenciones aviesas, pero se les exige (especialmente los sindicatos) que creen más puestos; la gente reclama puestos de trabajo privados pero el deseo de la mayoría es poder ser funcionario. Ser empresario no es algo socialmente deseable. El medio no es fértil para “cultivar” iniciativas empresariales.

Emprender para bajar el paro

Las empresas las crean personas que desean hacerlo y se sienten con la capacidad para ello. Las semillas de las que nacen las empresas son las actitudes que los niños absorben y desarrollan acerca del significado de crear cosas y hacer negocios con ellas. Necesitamos injertar, en niños y en adultos, actitudes renovadas que provoquen que más personas deseen emprender y que consigan que la sociedad valore a los emprendedores. La ingeniería conductual a la que me refería en el título debe orientarse al diseño de las actividades educativas y sociales que originen las nuevas actitudes y promuevan y consoliden los nuevos comportamientos. Para ello se deben planificar en detalle los comportamientos que hay que fomentar, las recompensas que se implementarán y las circunstancias en las que se aplicarían, los modelos que se van a utilizar, etc.

Emprendedores

Los educadores y los psicólogos saben muy bien que para desarrollar nuevas conductas y alcanzar resultados superiores en cualquier ámbito es necesario fomentar actitudes positivas y favorecedoras, poder imaginar el nuevo escenario (en el que se alcanzan ya mejores resultados), mostrar ejemplos concretos y abundantes de los comportamientos que se quieren construir y, finalmente, reconocerlos y premiarlos cada vez que aparecen. No podemos enfrentar el futuro con un bagaje de ideas, prejuicios y actitudes que proceden del pasado y que son disfuncionales. Dos cifras dan constancia de ello: el 25% de paro y el 58,6% de Tasa de Actividad en 2010 (esta tasa refleja el porcentaje de personas que declaran querer trabajar entre los 16 y los 64 años. En Suecia alcanza el 72,7%; en Holanda, el 74,7%, y en Japón, el 70,1%). Hemos de sustituirlos por otras disposiciones mentales que nos permitan salir de una vez por todas del atolladero.

Claro que hay que incentivar económicamente la creación de empresas y de empleos, que hay que ayudar –con mucha inteligencia- a la formación, que habría que homologar nuestros costes de Seguridad Social a los de otros países, pero si no actuamos sobre el problema en su origen, su tratamiento será incompleto.

Yo propondría un plan práctico inicial que comenzase por la educación, incluyendo talleres de innovación aplicada a objetos cotidianos en la ESO. Por ejemplo, que los niños vieran películas sobre emprendedores y mantuvieran charlas con ellos. En las universidades, los profesores con experiencia empresarial serían más numerosos. Los medios de comunicación tendrían que otorgar mayor cobertura a las iniciativas innovadoras y a sus protagonistas, etc. El mundo de la cultura español acogería al hecho emprendedor y a sus artífices. Debemos entender que sin emprendedores no habrá empleos y que sin empleos un país no tiene futuro. Merece la pena poner a trabajar un nuevo enfoque contra el paro.

Publicado en ABC el 6 de enero de 2013.

Emigrando, otra vez.

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Veo en el periódico que hoy están programadas en dos canales distintos dos películas españolas de hace unos años: Españolas en París y Surcos. La primera es de 1.971 y la segunda de 1.951. La primera trata de una familia de pueblo que se instala en Madrid buscando oportunidades que le permitan salir de la cruda miseria en que vivimos durante los años posteriores a la posguerra y la segunda retrata las aventuras , al principio de los años 70, de unas jóvenes que buscaban trabajo en París y terminaban encontrándolo en el servicio doméstico.

Se ha vuelto un tema de conversación frecuente el de la necesidad de volver a salir de España para poder tener expectativas de futuro. Mucha de la gente que hoy emigra son personas con buenas cualificaciones académicas y profesionales. Cuarenta años después de la historia que cuenta “Españolas en París” hay , de nuevo, mucha gente pensando en salir de aquí para poder tener un futuro. Esta vez no es la España de Franco la que empuja a irse, es la de los demócratas que le sustituyeron . No voy a entrar en este artículo a repetir las archiconocidas causas de nuestra penuria económica, que no es más que una consecuencia de la decepcionante falta de calidad de nuestros políticos lo que, a su vez, es consecuencia de la tolerancia de los votantes ante sus desmanes .

Pero ahora quisiera reflejar aquí la fuerte emoción que me provocó el encuentro con un español que había emigrado hace un año a Chile, país que acabo de visitar como turista recientemente. A “Carlos” (no es su nombre real) , lo conocí cuando fuí a Puerto Varas, en la Región de los Lagos. Se había quedado sin trabajo en España y ,tras año y medio de intentos de búsqueda de un nuevo empleo, decidió irse a Chile. Este país tiene dos cualidades objetivas que le hacen atractivo: su crecimiento sostenido (con las oportunidades que ello conlleva) y su lengua. A pesar de todo esto reiniciar una vida profesional con más de 45 años es una epopeya. Carlos me contaba cómo había tirado de todos sus contactos, cómo había removido Roma con Santiago y cómo tenía que vérselas a diario con personas que le trataban con un aire de superioridad (los chilenos saben que van hacía arriba y nosotros hacía abajo) o de displicencia. Cuando uno vive en primera persona esas situaciones de nada vale saber que el PIB español es 5 veces el de Chile. Cuando uno está allí es porque su país no le da las posibilidades que cree que Chile puede darle. Carlos me confesó que más de una vez había estado a punto de derrumbarse ante las dificultades con que tenía que enfrentarse.descarga

No importa que seas un albañil boliviano o un químico español, si has tenido que ir a ganarte la vida a otro país , eso significa que el tuyo no sabe hacer bien las cosas y, en una democracia, eso significa que los votantes no están usando sus votos o sus iniciativas para cambiar las cosas.

 Hasta ahora no he usado las palabras pena o tristeza, dejo que el lector juzgue si sirven para describir los sentimientos que tienen quienes se ven obligados a salir del país . ¿Quien podía imaginar en el año 2000 que las historias que contaban Surcos y Españolas en París se iban a repetir? ¿Quien, entonces, podía pensar que el Instituto Español de Emigración ( en la actualidad sus funciones las cubre la Secretaría General de Inmigración y Emigración), iba a ser, otra vez, su oficina de empleo? Lo siento, pero no puedo evitar caer en una cierta melancolía. Nunca pude imaginar que íbamos a ver otro pase de las viejas películas que nos quebraron el futuro: las de los localismos exacerbados, las de la incapacidad de los políticos de las dos tendencias principales para entenderse en lo básico ( aquello que permite que los ciudadanos puedan soñarse en un futuro mejor), las de tenerse que ir para construirse una vida.

Sólo se me ocurre terminar pidiendo que cada cuál use sus votos como si fueran los diez últimos euros de que dispone.

Nuevo paradigma de liderazgo en el sector legal

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Nuevo paradigma de Liderazgo en despachos de abogadosComencé a trabajar en el sector de los servicios jurídicos en 2007. Desde entonces he asistido a una serie de acontecimientos que han modificado los requisitos del perfil de liderazgo necesario para gestionar con éxito el capital humano en los despachos de abogados. Describiré los cuatro que considero más influyentes.

El primero de ellos fue la entrada en vigor en 2006 del Real Decreto que exigía transformar en laboral la relación mercantil que los abogados tenían con sus despachos. Muchos creían que ese detalle administrativo no afectaría mucho a la manera de entender y ejercer la profesión, pero lo ha hecho. Un abogado sigue siendo un profesional, sí, pero con estatus de empleado. En el ámbito de los servicios profesionales facturar tus servicios cada mes crea mentalidades distintas de las que crea la percepción de una nómina.

El segundo tuvo lugar durante los primeros 7 u 8 años del siglo XXI, en ellos los despachos experimentaron un enorme crecimiento en España. Hay quienes, incluso, hablan de una “burbuja”en sector. Crecían las cifras de negocio, el número de socios, las plantillas y el número de oficinas abiertas. Esta expansión corría paralela a la del resto de la economía española y generaba elevadas expectativas de alcanzar algún día la condición de socio.

Paralelamente, y de modo inevitable, estaba sucediendo algo -el tercer acontecimiento- que transformaba la dinámica general de la vida de los despachos y, en concreto, la manera en que los abogados jóvenes aprendían los pormenores de la profesión y se relacionaban con los socios senior: la proliferación de capas en la estructura organizativa. Su efecto ha pasado inadvertido para muchos pero en un oficio en que la gestión del talento había reposado desde siempre en el estrecho contacto entre el abogado experto ( un socio senior) y el joven aprendiz, la aparición de las capas de supervisión superpuestas impedía a los socios senior  conocer  directamente a las nuevas promociones y aislaba a estas de sus socios -con los consiguientes efectos sobre su aprendizaje y el modelado de su conducta profesional- . Los socios senior tendrían menos oportunidades de conocerles, enseñarles y evaluarles.

Las organizaciones con varios niveles jerárquicos son perfectamente gestionables, pero presentan niveles nuevos de complejidad que exigen conocimientos y habilidades especializados que no posee quien sólo conoce los entornos de supervisión directa ( es distinto dirigir abogados que dirigir a abogados que dirigen a otros abogados) . Si las nuevas competencias no se adquieren, la organización terminará por tener problemas en ámbitos clave de su salud como los de la comunicación, la trasmisión de cultura, el seguimiento cercano de la evolución de los profesionales o la actuación bajo principios comunes.

Desde 2010  el cuarto acontecimiento ha hecho su aparición: el aplanamiento o el descenso de los resultados derivado de la crisis económica. Sus consecuencias se reflejan en las plantillas, los crecimientos salariales, los niveles de exigencia para promocionar, las posibilidades de “supervivencia” y las expectativas de llegar a socio. Esta nueva realidad ha sido asimilada por los jóvenes abogados y tiene efectos concretos sobre su disposición y actitudes.

El conjunto de experiencias, creencias, expectativas y valores que tradicionalmente venían regulando y alimentando el impulso motivador y la dirección del esfuerzo de los abogados en los despachos ha cambiado en aspectos sustanciales. Ese cambio demanda una manera de dirigir nueva, un nuevo paradigma de liderazgo capaz de suplir la ausencia de los anteriores elementos motivadores por otros que alimenten el motor motivacional en el entorno descrito. Los socios han de ser más activos en su vertiente de gerentes de personas si quieren disponer de equipos cohesionados y profesionales comprometidos y eficaces.

Las habilidades para convertirse en socios diestros liderando personas no se improvisan, se adquieren y se modelan dentro de organizaciones que las valoran y estimulan.

El mensaje implícito de trabaja bien y duro y podrás alcanzar un gran salario y convertirte en socio, que actuaba como el núcleo motriz de cada abogado, es ahora  menos verosímil. Sin embargo, los despachos ofrecen aún enormes incentivos profesionales: trabajos de alto nivel, reconocimiento social, buenos salarios, etc. Sólo hace falta que los despachos y sus socios tomen plena conciencia de la nueva situación y adopten un nuevo paradigma de liderazgo que permita poner en valor todo lo positivo de la profesión. Quienes antes lo hagan tendrán ventaja sobre el resto. El desafío está servido.

Juan San Andrés García
Director de RRHH de Gómez Acebo & Pombo Abogados

Esta nota fue publicada hoy en la sección Opinión del periódico Cinco Días.

Escaleras mecánicas

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Hace unas semanas me operaron el menisco de la rodilla derecha. Eso supuso que durante algún tiempo estuviera algo limitado en mi movilidad. Es verdad que cuando perdemos alguna de nuestras capacidades –capacidades a las que, mientras están disponibles, no solemos prestar mucha atención- empezamos, automáticamente, a darnos cuenta de cosas que antes nos pasaban desapercibidas. Es como si con la capacidad se nos cayese alguna cortina que nos impedía ver ciertos aspectos de la realidad. En mi caso el “descubrimiento” fue el siguiente: yo acostumbro a ir a trabajar en el Metro y suelo aprovechar las escaleras para hacer ejercicio. En contadas ocasiones me monto en las mecánicas y, aun entonces, sigo subiéndolas a pie; eso sí, más rápido, porque a la velocidad del mecanismo de remonte sumo la mía propia. El caso es que el médico me había recomendado subir lo menos posible las escaleras. Por eso me instalaba en un escalón y me dejaba arrastrar pasivamente. Me costaba trabajo no subirlas pero las molestias me recordaban los consejos del doctor. En esos momentos de pasividad impuesta me di cuenta de que la gran mayoría de la gente se deja llevar por las escaleras mecánicas. No creo que todos ellos estén recién operados de la rodilla o de cualquier otra cosa. La mayoría son gente normal sin problemas aparentes que les obliguen a permanecer quietos sobre un escalón. Con paciencia bíblica esperan todo lo que haga falta hasta que son depositados en su destino -sea éste arriba o abajo, eso apenas marca alguna diferencia-. Me pregunto cómo es que tantas personas simplemente se dejan llevar cuando podrían llegar antes y, además, hacer algo de ejercicio si usasen sus piernas. En un ascensor no puedes hacer nada más que dejarte llevar pero en una escalera mecánica, con un pequeño esfuerzo, llegarías antes y obtendrías algún beneficio para tu salud, además de la sensación de bienestar que te proporciona el ejercicio.

He observado también que en las horas punta, cuando uno ha de apresurarse para llegar a tiempo al trabajo, hay más gente que se decide a usar sus piernas, aunque siga utilizando las escaleras mecánicas. En esos casos, la presión del tiempo les hace movilizarse. Se comprende que las personas mayores o enfermas se dejen llevar y se beneficien de la comodidad del mecanismo elevador. Pero ¿y los jóvenes y los que gozan de perfecta salud? ¿por qué, mayoritariamente, se dejan llevar? ¿qué les conduce a creer que si hay algo que les transporta ya no han de mover ni un músculo?

No sé en qué medida, pero creo que el comportamiento en las escaleras mecánicas es una buena metáfora de lo que ocurre con el uso de los servicios sociales, las subvenciones y, en general, con las facilidades que los Estados del Bienestar modernos ofrecen a sus ciudadanos. Creo que bien puede ser que muchas personas simplemente se “enganchen” al mecanismo de remonte, al servicio social que sea (subsidio de desempleo, sanidad gratuita, enseñanza gratuita, etc.) y dejen de hacer lo que está en su mano para mejorar las cosas (para encontrar empleo, para curarse, para aprender). Es una respuesta muy característica de los humanos el cumplir la ley del mínimo esfuerzo y acomodarse con rapidez a las situaciones más ventajosas, sobre todo si el sistema dominante de valores trata por igual a los que se benefician del sistema que a quienes contribuyen a él. El problema está en que, al dejar que sea algo externo lo que trabaja por mí para alcanzar el objetivo -sea este llegar al piso de arriba, disponer de una renta o conseguir medicinas gratis-, muchas personas dejan que sus sistemas de actuación para conseguir metas se oxiden. Pierden sus capacidades, y secundariamente desarrollan creencias coherentes con su comportamiento de beneficiarios de los subsidios o de las escaleras mecánicas, que para el caso es lo mismo. Se desarrollan creencias que frenan la acción, que nos hacen vernos a nosotros mismos como sujetos pasivos, beneficiarios, de pleno derecho, de los mecanismos estatales de ayuda. Cuando en una sociedad estas creencias se generalizan y son muchos los ciudadanos que caen en la cultura del subsidio-trampa (y es muy humano hacerlo), ese país se enfrenta a un importante problema social.

Quisiera aclarar que mi reflexión se refiere, en este caso, más a las consecuencias psicológicas que a las económicas y políticas, que también las hay, como es evidente.

El Estado del Bienestar debería ser escrupuloso con los procedimientos de adjudicación de las ayudas sociales. Exceptuando los casos de quienes se hallan en situaciones incontestables de desvalimiento, cada beneficiario de cualquier tipo de ayuda debería contraprestar a la sociedad de alguna manera proporcionada, lógica y en la medida de sus posibilidades. Este principio podría salvar a muchos de la parálisis psicológica en la que caen al convertirse en usuarios crónicos de los beneficios disponibles. No se beneficia a los ciudadanos al no exigir esas contraprestaciones. Por ejemplo, en los países nórdicos es común que quien recibe un subsidio de desempleo realice algunos trabajos, relacionados con su oficio, en favor de la comunidad mientras se beneficia de él. Supongo que sus sentimientos de valía personal serán mayores que los de quien simplemente percibe los subsidios hasta que se agotan sin hacer nada.

La crisis actual nos fuerza a reducir las prestaciones sociales. Ojalá que cuando la superemos y, ya sin tantas apreturas económicas, nos replanteemos el tipo de Estado que queremos y podemos tener, no olvidemos que, en el ámbito de las ayudas sociales, “más” no es sinónimo de “mejor”. Un diseño inteligente de esas ayudas nos permitirá modelar una cultura social en la que los ciudadanos se consideren agentes activos del bienestar social y sientan que lo que el país puede lograr depende más de su compromiso con el bien común que de la exigencia incondicional de derechos.

Me siento feliz de haber terminado mi rehabilitación y poder seguir subiendo las escaleras. No me gusta ceder el control de mi movimiento a ese artefacto mecánico.

Juan San Andrés