El Principio de Peter y los emprendedores

Casi todo el mundo conoce el Principio de Peter, ese que predice que una persona ascenderá en la jerarquía de una organización hasta que alcance su nivel de incompetencia. Es una de esas genialidades facilonas que se entiende intuitivamente, es “potente” explicando el hecho al que se refiere y es frecuentemente observable en todo tipo de empresas y organizaciones. Obviamente no todas las empresas son igualmente tolerantes cuando se trata de mantener a un/a incompetente en su puesto. Las empresas de alta exigencia (que también suelen ser las de altos resultados) son más ágiles y expeditivas librándose de ellos. En cambio en las empresas “acomodadas” o en ciertos organismos públicos los incompetentes pueden llevar plácidas existencias.

Hoy querría centrar mi atención en una nueva aplicación del Principio de Peter, la que observamos cuando un emprendedor que ha creado su pequeña o mediana empresa llega al límite en que se enfrenta a sus limitaciones. Según el curso natural de las cosas los emprendedores, usando los conocimientos y destrezas en qué son fuertes, crean un producto o un servicio y van haciendo crecer poco a poco sus negocios. Ese gratificante crecimiento les va confirmando en su manera de hacer las cosas, en su propio estilo. A diferencia de los empleados y profesionales que deben recibir “aprobación” de sus jefes, los emprendedores sólo reciben la aprobación o rechazo del mercado (que suele ser un severo juez). Si van creciendo lo usual es que el estilo personal se consolide y termine fraguando pétreamente. Seguro que los lectores recordaran haber conocido algún pequeño empresario de éxito que empleaba la mitad del tiempo en explicar cómo se había hecho a sí mismo y rezumaba satisfacción y autocomplacencia. Pues bien, no es nada infrecuente que esos dos factores, satisfacción y autocomplacencia, se conviertan en sus mayores enemigos a la hora de crecer.

Mientras que en una empresa el precio a pagar por mantener incompetentes en sus puestos es una menor eficacia y el desánimo de los que de él/ella dependen, en el caso de los emprendedores el precio es el no crecimiento o la desaparición. La realidad es que suelen enfrentarse solos a sus limitaciones. No es fácil que ninguno de los que trabajan para él/ella esté en disposición de hacérselas notar, ni que ellos –los propios interesados- tengan la actitud necesaria para cambiar sus modos limitativos de gestionar.
He tenido la suerte de conocer a buen número de emprendedores, gente de verdadero talento, entusiasta y trabajadora y, en ciertos casos, he podido ver como sus empresas crecían justo hasta el momento en que crecer significaba dejar de hacer uso de alguna de sus fortalezas o usar alguna cualidad de las que ellos, sencillamente, no disponían ni les era posible adquirir. Así, he visto grandes ingenieros y abogados hiperdetallistas que eran incapaces de alcanzar una visión general de las cosas, que se perdían en los detalles. He visto a verdaderos maestros en el arte de ganarse la confianza de los demás pero ineptos para planificar con un mínimo de serenidad su agenda de trabajo, con ello caían en el caos. He visto también a hiperperfeccionistas que no toleraban nada inferior a lo perfecto, nunca estaban contentos y jamás estaban satisfechos con sus empleados. Estas actitudes suponen frenos reales al crecimiento. Sólo superando esos estilos de actuación esos emprendedores podrían llegar a jugar en las ligas superiores.
Por lo dicho hasta ahora creo que podemos enunciar una nueva versión, especial para emprendedores, del Principio de Peter: un emprendedor podrá usar intensivamente sus conocimientos y aptitudes para hacer crecer su empresa justo hasta el momento en que estos se conviertan en su mayor freno.
España tiene un problema con el tamaño de sus empresas, hay pocas empresas grandes y poquísimas globales. El porcentaje de pymes que pasan a grandes es bajísimo. En una economía globalizada eso nos condena a ocupar nichos de actividad en los servicios de baja o media cualificación. Una parte mayor de nuestras pymes podrían crecer y “hacerse mayores” si algunos de nuestros valientes emprendedores dieran un salto cualitativo en sus maneras de dirigir, gestionar y concebir sus empresas. Desde aquí quisiera animarles a que reflexionen y pidan  opiniones a terceros (profesionales, si es posible), para detectar y superar esas limitaciones personales en la manera de dirigir, esas que hacen que el Principio de Peter también sea aplicable a los emprendedores. Aunque en España se les reconozca poco, los emprendedores cumplen un rol social irremplazable.

Juan San Andrés

Consultor de Dirección en factor humano, equipo directivo y organización
http://www.juansanandres.org

Departamentos de apoyo en despachos de abogados

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Abogados

¿Son los Departamentos de Apoyo (DDAA) un mal necesario en los despachos de abogados? Esa es la sensación que se puede tener a veces hablando con algunos socios o con los profesionales de esos departamentos. Ambos pueden expresar un sentimiento de insatisfacción y/o incomunicación. Ambos se sienten incomprendidos por el otro.

La situación, incluso en las firmas donde la comunicación es mejor, es paradójica y desde luego mejorable. Es paradójica porque si hemos de creer en las declaraciones públicas acerca de los retos actuales de los despachos, el papel de los DDAA sería central para su logro. Entre esos retos encontramos cosas como:

• Crecer con nuevos clientes y retenerlos.
• Ganar reputación dentro del sector.
• Atraer y retener a los mejores graduados.
• Retribuir competitivamente a sus abogados.
• Optimizar la gestión del conocimiento y ganar con ello eficacia y rentabilidad.
• Ser una firma de elección para los mejores socios.

Es obvio el papel que los departamentos de marketing, desarrollo de negocio (BD), Comunicación, RH, Informática y Gestión del conocimiento tienen en la superación de esos retos. ¿Por qué entonces es tan difícil una genuina integración de esos DDAA en el día a día del negocio de los despachos? Repasemos cual suele ser la estructura en la que insertan los DDAA. Veamos después cuales serian el conjunto de condiciones precisas para que esos departamentos puedan desplegar toda su funcionalidad y aportar todo su valor.

Empecemos recordando que la presencia de los DDAA en los despachos es algo relativamente nuevo. Hace 15 o 20 años era poco frecuente que los despachos contaran con algo más que unos servicios de administración e informática muy ajustados  y centrados en el mantenimiento de una infraestructura operativa mínima. Fue el mayor tamaño de las firmas y la abierta competitividad entre ellas lo que impulsó la creación de DDAA de valor añadido. Aparecieron las áreas de Marketing y BD (para conocer el mercado y expandirse), la de RRHH (para gestionar activamente la reputación como empleadores y captar y desarrollar  a los mejores profesionales), la de Informática-comunicaciones y Gestión de Conocimiento (para optimizar el uso de la experiencia y la operatividad de los profesionales en cualquier lugar y sus niveles de interconexión). Lo cierto es  que hoy las firmas, a partir de una cierta dimensión (más o menos 50-70 abogados) cuentan con sus DDAA.

Estructura de reporting

Se suelen presentar dos grandes tipos de estructuras: 1) aquella en que los directores de los DDAA reportan directamente al Socio Director  -llamémosla estructura Integrada (EI)-  y 2) aquella en que reportan a un Gerente que coordina todas las funciones de apoyo –llamémosla estructura lateral (EL)-. Ese Gerente reportaría al Socio Director. Además, en las firmas internacionales, los DDAA reportan colateralmente a sus correspondientes directores en el headquarter. Ello les dota de cierta mayor independencia profesional frente a los directivos-socios locales.

Tanto dependiendo de un Gerente como del Socio Director se puede ser eficaz o ineficaz. Una dependencia no es mejor que otra a priori. Un buen Gerente, respetado y escuchado por los socios puede ser mucho más operativo que un Socio Director que no tenga tiempo o que sea incapaz de ver las oportunidades que brindan las funciones de apoyo.

Entre los DDAA creo necesario distinguir entre los motrices y los de infraestructura. Ambos son necesarios si se  desea crecer y mejorar pero para mantenerse es suficiente con los de infraestructura. Motrices serian Marketing, BD, Comunicación, la parte de gestión del talento de RRHH (formación, compensación, desarrollo y carreras, etc.) y Gestión del Conocimiento.

Las dos estructuras –la EI y la EL- reflejan una cierta manera de jerarquizar y priorizar dentro de un despacho pero más importante y revelador desde el punto de vista funcional es la cantidad y calidad de información de la que puedan disfrutar los DDAA. En principio cabe pensar que un Socio Director dispone de más información que un Gerente pero lo relevante es la voluntad de compartirla y no la mera posesión.

¿Se dan las condiciones para que los DDAA puedan cumplir su misión?

Los DDAA motrices, por sí mismos, sólo pueden cubrir una parte de sus objetivos. Para poderlo hacer plenamente necesitan de la  activa y bien dispuesta colaboración por parte de la Dirección y los socios, en primer lugar, y de los demás abogados en segundo. ¿Cómo cabe pensar en hacer desarrollo de negocio si los socios evitan planificar cómo podría ser su expansión, si no cuidan sus presentaciones o si no conocen la actividad de sus competidores?¿Cuánta reputación puede ganarse como empleador si los socios responsables de los equipos los mantienen en el aislamiento informativo, no les dan un mínimo feedback sobre su trabajo o no les dan una mínima información realista para su futuro profesional? ¿Cuánto puede optimizarse la gestión del conocimiento si los socios no muestran interés en estimular a sus abogados para que hagan contribuciones al sistema? Etc. etc.

Los DDAA son profesionales que trabajan para profesionales.  Además de una involucración más intensa de los socios es necesario que se den una serie de condiciones para que puedan aportar verdadero valor a sus firmas.

Requisitos para que los DDAA puedan aportar valor en sus firmas

• Recibir la información necesaria, tanto en cantidad como en calidad: deben estar incluidos en el circuito de información de los despachos. Si su nivel de información es escaso su contribución será limitada y falta de contexto.
• Disponer de feedback de los clientes internos: con frecuencia los profesionales de los DDAA no son abogados y, a veces, sus propuestas de actuación deben remodelarse para poder funcionar mejor. Si en vez de un feedback sincero y bienintencionado reciben el silencio como respuesta no podrán ayudar a sus firmas.
• Estar integrados suficientemente en la operativa del negocio: este aspecto es crítico. Los DDAA y los socios, cuando realmente se desea crecer y/o mejorar, se dan impulso mutuamente. Este impulso toma la forma de información. Sin conocimiento unos y otros no podrán compenetrar sus actividades. Además, la no inclusión de los DDAA en los órganos de decisión los ubica fuera de la órbita del poder-conocimiento; una forma de ostracismo en la práctica.
• Tener visibilidad profesional en el exterior: los buenos profesionales suelen ser activos en las redes de sus profesiones. Ello les ayuda a asentar su prestigio profesional (¡exactamente igual que a los abogados!) ; si se les limita esta proyección al exterior o si los trabajos que hacen dentro de la firma no les permiten sentir un cierto orgullo profesional y presentarlos fuera, será difícil retener a los mejores.
• Confort y desarrollo profesional: las necesidades de los profesionales de los DDAA no son distintas de las de otros cualesquiera, abogados incluidos. Es sabido que las posibilidades de hacer carrera dentro de una misma empresa son limitadas; para crecer en jerarquía y complejidad de manera significativa, normalmente, se ha de buscar otro sitio, mayor o diferente. Sin embargo es posible conseguir tener durante unos años la sensación de avance y, por encima de todo, sentirse respetado y valorado como profesional. Eso se materializa dando responsabilidades y retos progresivamente mayores, escuchando sus propuestas, dándole visibilidad y juego en la toma de decisiones y, naturalmente, retribuyéndole competitivamente. Las reducidas posibilidades de crecer profesionalmente y la falta de valoración son quizás las quejas más frecuentes entre los DDAA.

Profesionales entre profesionales

Creo que hay un paralelismo entre el papel que le piden y le dejan jugar a los DDAA en los despachos y el tipo de relación que estos pueden llegar a establecer con sus clientes: para construir relaciones colaborativas y de confianza con los clientes, los socios de la firmas deben aprender a desempeñar un rol consultivo. Esto implica conocer muy bien el negocio del cliente para poder anticiparse a sus necesidades,  dar y recibir información pertinente y también  respetarse y apreciarse para poder contar el uno con el otro. Esas son exactamente las cosas que los DDAA deberían poder hacer dentro de sus despachos si se les permitiera, si los condicionantes jerárquicos y la falta de información y de posibilidad de tomar decisiones no les coartasen. Por eso creo que si no se entiende el papel que podrían tener tus DDAA en tu despacho, tampoco se entiende el papel que tú, como socio, puedes tener entre tus clientes.

Nuevas perspectivas

En el futuro creo que los despachos aprenderán a integrar y usar mejor a sus DDAA: entretanto creo que los profesionales que trabajen en ellos deberán “afilar” sus perfiles de competencias para poder llegar a tener el impacto necesario. Específicamente les sería útil desarrollar:

• La influencia y la comunicación
• El conocimiento del despacho y del negocio
• Las aptitudes analíticas y la creatividad
• La voluntad de contribuir y transformar más allá de lo esperado

En justa contrapartida las direcciones de los despachos podrían mejorar las posibilidades de éxito de sus DDAA y, consecuentemente, las suyas propias. Saber qué hacer es fácil, el reto es hacerlo.

Juan San Andrés

Consultor de Dirección sobre factor humano, equipo directivo y organización.

www.juansanandres.org

Should we split up the HR Department?

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Charan, development, HR, people, split, Ulrich

It’s time to split up HR. That was the title top management guru Ram Charan gave to a controversial article that appeared in the July 2014 issue of the Harvard Business Review. The first paragraph read: it’s time to say good-bye to the Department of Human Resources. Well, not the useful tasks it performs. But the department per se must go.

This aggressive approach to the HR function is nothing new as some experts have been launching regular diatribes against the HR function (HRF). In most cases the comments suffer from an obvious superficiality (which goes unnoticed as they are coming from alleged experts, from whom such frivolity is not expected), and I think that this is one of those cases. I will briefly explain what their opinion is based on, then present a passionate response given by Dave Ulrich in defense of the HRF, and finally I will give my own opinion on the matter.

Ram Charan said that he has spoken with CEOs around the world who have expressed their disappointment with their HR personnel. They would like to be able to use their CHROs (Chief Human Resources Officers) just as they use their CFOs (Chief Financial Officers), as a trusted partner who listens, and be able to trust in their ability to connect people and numbers in order to diagnose the strengths and weaknesses of the organization, find the right fit between employees and positions and advise on how talent impacts the company’s strategy. I recommend reading the original at https://hbr.org/2014/07/its-time-to-split-hr/ar/1.

According to Charan, it is rare to find CHROs who can do those things. Yes, they know about processes, remuneration, culture, empowerment and things like that, but they do not know how to relate HR to the real world of business. They don’t know how decisions are made and, above all, they have great difficulty analyzing why some people do not achieve their objectives. However, he adds, the few that do have something in common: they all come from the line, have worked in production, sales or finance (it’s interesting that he considers finance a line). Based on this impression, which he does not bother to confirm beyond his personal opinions, he comes to an ultimate solution of how to organize HR Divisions: split them in two. One called HR-A (for Administration) would take on all the administrative tasks, including administrating salaries and benefits, and would report to the CFO who would have to see remuneration as a magnet for talent (I have never known a CFO who has held that view on salaries, and not to question their professionalism, but that is just not in their DNA). The other, called CH-LO (for Leadership and Organization) would be led by the people on the line, high-potential individuals who would spend time in HR and then continue their careers in other places. These people would have access to the top levels of the company to carry out their function and would be respected.

His proposal is irritating, not because it lacks for value (it doesn’t, which we will see later), but because he doesn’t bother to go into detail, challenge his personal impressions or reflect on the whys of the problem. I am by no means the only person irritated by Charan’s article. The brilliant and passionate Harvard Business School Professor Dave Ulrich, who became famous nearly 20 years ago when he publishedHuman Resources Champions, reproaches him for the weakness of his proposal in another article published somewhat later (his article is titled Do not Split HR – At least not Ram Charan’s Way). At first he tries to understand why this proposal came about and thinks that the answer is that CEOs have realized that technology, marketing and logistics now can no longer provide sufficient competitive advantage and that it is brilliant people and successful organizational dynamics that provide lasting advantages. Ulrich realizes that what Ram Charan has done, possible inadvertently, is to heighten the value of the HR Function, despite offending its professionals while doing so.

Ulrich proposes a broad set of functions for HR. From my point of view they are unfathomable (I wrote about it in a chapter titled Una function en la encrucijada (A function in the crossroads) in the book Expertos en personas (Experts in people). Prentice Hall, 2004). This article summarizes it into three major areas of action: Talent (providing competitiveness: the right people in the right place at the right time with the necessary skills); Leadership (ensuring that there are leaders at all levels who think, feel and act in a way that generates lasting value); and Skills (identifying the factors that provide lasting advantages, whether it be culture, system or processes. These capabilities will vary with strategies and time).

Doesn’t it seem like Ulrich is looking for a superhero? I have met many good HR directors (the top 20% mentioned by the author) and frankly I don’t think that any of them could do all those things at a high level. These expectations are not realistic. I think that Ulrich’s proposal would be impossible to implement, despite being stimulating and informative.

Before proposing my solution I want to point out a crucial aspect of the HR Department, an aspect that, interestingly, does not get much mention in the theoretical forums. To put it directly: the HR Function is not carried out in the HR Department. The Accounting and Finance function is carried out in the Accounting and Finance Department. CFOs design and manage their processes 100%. HR directors only manage and design the processes for administrating staff. As for the processes of managing and developing human capital, they design them but don’t manage them. These plans are all carried out on the line (evaluation and development interviews, assessment of management potential, rotations, training plans, etc.). Everything of high added value takes place outside their direct area of action. The HR Director (HRD) often has to chase down line executives to get them to do their part. If they are lucky the CEO will be supporting them, but that is far from usual. Isn’t it paradoxical that success is demanded of the HRD in those key aspects of talent management? It’s no wonder that the HRD is the scapegoat for failures in talent management. You would have to look at the Directorate General (when the CEO isn’t concerned with this there’s little that can be done) and, of course, at the line managers.

Having explained this particularity I would say that I am very critical of the way the HR Function is often carried out (I also explain this in greater detail in the chapter mentioned above): often their agendas are not in line with the business, they have scarce knowledge of processes and little ability to influence executives. That is why their voices are sometimes not respected on Executive Committees.

Charan’s proposal, made lightly with curtness and ignorance, contains the beginnings of a possible solution: I think that charging people from the line with great ability with the job of managing talent is a great idea. Now, I don’t think we have to break off that function (which Charan calls CH-LO) from the General HR Function. The entire department must share strategies, approaches and philosophy. I think that the people from the line who worked in HR would have to be very well trained (assuming that the job can be done without training is ridiculous and paradoxical: if it is so key for the company, how can it be that any person who shows up can do it without training?). On the other hand I think that we must be more demanding when selecting HR executives. They must be highly capable professionals with business interests, knowledge of economics and processes, very skilled at communication and true experts in human capabilities. Naturally, the CEOs of these great professionals should be able to rise to the challenge.

Juan San Andrés   jf.sanandres@gmail.com

Management Consultant on HR, organization and productivity

¿Es hora ya de dividir el Departamento de RH?

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Charan, departamento, gestion del talento, Recursos Humanos, Ulrich

Es hora ya de dividir RH. Este era el título que uno de los gurús del management actuales, Ram Charam, daba a un polémico artículo que  apareció en la Harvard Business Review en el número de julio de 2014. Su primer párrafo decia:  it´s time  to say good-bye to the Department of Human Resources. Well, not the useful tasks it performs. But the department per se must go.  La frase se traduce como: es hora de decir adiós al departamento de recursos Humanos. Bueno, no a las funciones útiles que desarrolla, pero el departamento en sí debe desaparecer.

Ram Charan

Este enfoque tan agresivo para con la función no es nuevo. Periódicamente ciertos expertos han lanzado sus diatribas contra la función de RH (FRH). En la mayoría de los casos los comentarios adolecen de una superficialidad evidente (que pasa inadvertida por venir de presuntos expertos, de quienes no se esperaría tanta ligereza) y creo que este es uno de esos casos. Expondré brevemente en qué basa su opinión, presentaré la apasionada respuesta que, en defensa de la FRH , le ha dado Dave Ulrich y finalmente presentaré mi propia opinión sobre el asunto.

Ram  Charam dice que habla con  CEO´s alrededor del mundo y que estos le manifestan su decepción con su gente de RH. Ellos querrían poder usar a sus CHRO (Chief Human resources Officers) igual que usan a sus CFO (Chief Financial officers), como alguien que es un socio de confianza, que escucha, y , asi , poder confiar en sus habilidades para conectar gente y números para diagnosticar la fortalezas y debilidades de la organización, encontrar el encaje correcto entre empleados  y puestos y aconsejar sobre las implicaciones del talento en la estrategia de la empresa. Recomiendo la lectura del original en https://hbr.org/2014/07/its-time-to-split-hr

Según Charam son raros los CHRO que pueden hacer esas cosas. Sí, saben de procesos, de compensación, cultura, empowerment y cosas así pero no saben relacionar los RH con el mundo real de los negocios. No saben cómo se toman las decisiones y sobre todo, tienen gran dificultad para analizar por qué hay quienes no logran sus objetivos. Sin embargo, entre los pocos que sí saben, añade, comparten algo en común: todos vienen de la línea, han trabajado en producción, en ventas o en finanzas (es curioso que a Finanzas si lo considere como línea). A partir de esta impresión, que no se ha molestado en contrastar más allá de sus impresiones personales, llega a la solución definitiva de cómo organizar la Dirección de RH: hay que dividirla en dos. Una llamada RH-A (de Administración) llevaría toda la administración, incluida administración de salarios y beneficios, y reportaría al Director Financiero que tendría que ver la compensación como un imán para el talento (yo no he conocido nunca a un D. Financiero que tuviese esa visión de los salarios, de verdad, y  no pretendo cuestionar su profesionalidad, es que no está en su ADN). La otra, llamada CH-LO, por Leadership and Organisation, sería la dirigida por gente de la línea, altos potenciales, gente que pasaría por la FRH para después seguir sus carreras en otros lugares. Esta gente sí tendría acceso a los primeros niveles de la empresa para hacer su función y sí sería respetada.

Su propuesta resulta irritante, no porque no contenga un cierto valor (lo tiene, luego lo veremos), sino porque no se molesta en articularla mínimamente, ni en desafiar sus impresiones personales, ni en reflexionar sobre los porqués del problema. No soy, ni mucho menos, el único a quien irrita la ocurrencia de Charam. El brillante y apasionado Dave Ulrich, profesor en la Harvard Business School,  que se hizo famoso hace casi 20 años cuando publicó Human Resources Champions, le echa en cara en otro artículo publicado algo después la poca solidez de su propuesta (su artículo se titula Do not Split HR- at least not Ram). Al principio trata de entender por qué ha podido proponer eso y cree que la respuesta es que los CEO´s se han dado cuenta de que ya la tecnología, el marketing o la logística no dan suficientes ventajas competitivas, son las personas brillantes y las dinámicas organizativas  fructíferas las que dan las ventajas sostenibles. Ulrich se da cuenta de que, posiblemente sin darse cuenta, Ram Charam lo que hace es realzar el valor de la Función de RH, aunque para ello ofenda a sus profesionales.

Ulrich, plantea un conjunto de funciones amplísimo para la FRH. Desde mi punto de vista inabarcable (escribí sobre ello  un capítulo titulado Una función en la encrucijada, en el libro Expertos en personas. Prentice Hall, 2004). En este artículo lo resume en tres grandes áreas de actuación: Talento (aportar competencia: la gente adecuada, en el sitio adecuado ,en el momento necesario y con las destrezas precisas); Liderazgo (asegurar que ,en todos los niveles, hay lideres que piensan, sienten y actúan de modo que generan valor sostenible); Capacidades (identificando los factores que dan ventajas sostenibles, sean la cultura ,los sistemas o los procesos. Estas capacidades varían con las estrategias y el tiempo).

¿No les parece que Ulrich busca un superhéroe? He conocido a muy buenos directores de RRHH (el top 20% del que habla el autor) y, francamente, no creo que ninguno pudiera hacer todas esas cosas a alto nivel. Esas expectativas  son poco realistas. Creo que la propuesta de Ulrich no es aplicable, aunque sí estimulante y orientadora.

Antes de plantear mi propuesta de solución quiero constatar un aspecto crucial del ejercicio de la Dirección de RRH. Un aspecto sobre el que, curiosamente, no se escribe apenas en los foros teóricos. Para expresarlo de modo directo: la Función de RH no se hace en la Dirección de RH. La Función de Finanzas y Contabilidad sí se hace en la Dirección de Finanzas y Contabilidad. Los CFO´s diseñan y gestionan sus procesos al 100%. Los directores de RH sólo gestionan y diseñan los de Administración de personal. Los procesos de gestión y desarrollo del Capital Humano sólo los diseñan, pero no los gestionan. Toda la ejecución de esos planes se hace en la línea (las entrevistas de evaluación y de desarrollo, la evaluación del potencial directivo, las rotaciones, los planes de formación, etc.). Toda la parte de alto valor añadido queda fuera de su ámbito de  ejecución directa. El DRH suelen tener que perseguir a los directivos de línea para que hagan su parte. Si tienen suerte el CEO estará apoyándole, pero eso está lejos de ocurrir siempre. ¿No es paradójico que se le exija al DRH el éxito en esas partes críticas de la gestión del talento? No es raro que el DRH sea el chivo expiatorio del fracaso de la gestión del talento. Habría que mirar a la Dirección General (cuando al CEO no le interesa esto, hay poco que hacer) y, por supuesto, a los managers de línea.

Una vez explicada esta particularidad diré que yo mismo soy muy crítico con la forma en que se suele ejercer la Función de RH (también esto lo explico en mayor detalle en el capítulo citado): a menudo sus agendas no son las  del negocio, su conocimiento de los procesos es poco y su capacidad de influencia en los ejecutivos, pequeña. Por eso a veces no son voces respetadas en el Comité de Dirección.

La propuesta de Charam, formulada con ligereza, aspereza e ignorancia, contiene en ciernes la posible solución: creo que poner en la gestión del talento a personas de la línea y de gran capacidad sería muy bueno. Ahora bien, creo que no se debe desgajar esa función (la que Charam llamaba CH-LO) de la Función General de RH. La totalidad de la función debe compartir estrategias, enfoques y filosofía. Creo que a esas personas de la línea que trabajasen en RH habría que formarlas muy bien (suponer que ese trabajo se puede hacer sin formarse es  ridículo y paradójico: si eso tan crítico para la empresa, ¿cómo cabe pensar que lo puede hacer el primero que llega, sin formarse?).  Por otra parte creo que se debe ser más exigente con la selección de los directivos de RH. Han de ser profesionales muy capaces, con intereses empresariales, conocimientos económicos y de los procesos, muy hábiles en la comunicación y auténticos expertos en capacidades humanas. Naturalmente los CEO´s de estos grandes profesionales deberían poder estar a la altura.

El discurso del rey Felipe VI: ¿Un nuevo paradigma de liderazgo político?

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corrupcion, Felipe VI, Liderazgo, patria, políticos, rey

 

 

Anoche escuché el discurso de Nochebuena del rey Felipe VI con toda atención e interés. Algunos de sus discursos anteriores ya habían logrado atraer mi atención porque creí descubrir en ellos una capacidad comunicativa insólita entre los políticos y otras figuras públicas. Felipe VI no me defraudó anoche.  Lo que dijo y cómo lo dijo, contextualizados en este momento histórico concreto, tuvo un valor que trasciende el habitual en un discurso de la Corona.

Los sucesivos gobiernos de todo signo han ido acostumbrando a los españoles a sentirse ciudadanos de una entidad socio-política –“este país”- insustanciada, con un pasado del que no se habla, con un presente plagado de problemas que afectan a la raíz misma de nuestra identidad y con un futuro acerca del cual nadie hace predicciones más allá de las puramente económicas. Ninguno de nuestros políticos ha sabido, ni querido, ofrecer una visión de España auténticamente integradora, ilusionante y proyectada hacia el futuro. Con el tiempo, casi cuatro décadas después del fin de la dictadura, el sentimiento de orfandad de una patria común que nos acoge a todos (patria-padre) ha facilitado y hecho posible el renacimiento vigoroso de unos nacionalismos que, en las mentes y los corazones de los ciudadanos de algunas regiones, han suplido la falta del necesario  referente nacional común e integrador, ese que permite a los países ser grandes y a sus habitantes sentirse partícipes satisfechos de un proyecto común.  En la vieja Europa las grandes naciones como Francia, Alemania o el Reino Unido ofrecen a sus ciudadanos esa certeza de Estado, ese referente que aporta a cada ciudadano una parte de su identidad. En países como USA  o en los emergentes asiáticos, el sentimiento de pertenecía a su nación es tan fuerte que, en Europa, nos parece casi infantil.

Creo que el discurso de anoche del rey puede abrir un horizonte nuevo en la política española. Sitúa el discurso político en un plano donde nadie se había atrevido a ponerlo: ha puesto las bases para hablar sin complejos de una España unida y con un futuro ilusionante. El discurso ha evitado tener el perfil romo a que estamos acostumbrados. Lo ha hecho reconociendo las cosas con franqueza. Por ejemplo, reconociendo implícitamente que aunque hay millones de catalanes que se sienten españoles, también hay otros que no. Este reconocimiento le coloca ante los ciudadanos en una posición de legitimidad y autenticidad  más fuerte que el mero enunciar que la constitución no  permite ese tipo de referéndum (en referencia a la votación por la independencia de Cataluña). Por mucho que eso sea verdad, esa obstinación no permitirá jamás resolver el problema ya que ni siquiera lo reconoce.

El rey Felipe VI

En mi opinión la alocución del rey logró la cuadratura del círculo comunicativa: ha sido, a la vez, un discurso de la Corona y uno político. Ha sido un discurso de Estado y, en esbozo, uno de gobierno. Los políticos que nos gobiernan y los que aspiran a hacerlo podrían tomar  nota de lo que Felipe VI inició con sus palabras anoche.

Quisiera señalar también la intensidad del impacto comunicativo del mensaje. Es claro que las habilidades comunicativas del rey han sido modeladas y perfeccionadas durante años y que, en general es un comunicador muy eficaz. En este caso, sin embargo, creo que ha logrado aún mayores cotas de efecto. Dos serian las razones para ello: la primera, la naturaleza y oportunidad de los temas tratados y, la segunda, la naturalidad del énfasis, verbal y paraverbal, con que reforzaba las ideas y propuestas.

El rey abordó anoche los grandes temas abiertos en el país, ha reconocido errores, los ha hecho suyos, ha mostrado la decisión y el deseo de solucionarlos. No se quedó ahí, ha recordado que existen motivos  para sentirnos orgullosos por lo hecho juntos, que es mucho (“no partimos de cero, ni mucho menos. Es mucho lo que hemos conseguido”).

Al acercarse a la conclusión ha lanzado mensajes destinados sin ambages a alimentar la maltrecha autoestima nacional, tan empobrecida durante tanto tiempo. Literalmente dijo: “Tenemos capacidad y coraje de sobra. Tenemos el deseo y la voluntad y hemos de sumar la confianza en nosotros mismos. Esa es la clave de nuestra esperanza en el futuro, la clave para recuperar el orgullo de nuestra conciencia nacional.”.

Ya sé que la arena de la política de gobierno es otra que la de la política de Estado ( y más aún de la de Estado ejercida por una Corona en una democracia parlamentaria) pero no veo una sola razón por la que quienes gobiernan hoy en España y quienes pretenden hacerlo en el futuro no puedan esgrimir discursos similares en cuanto a trasmitir una ilusión realista, mostrar sinceridad al llamar a los problemas por su nombre, apreciar y mostrar orgullo por el pasado y crear un marco de futuro hacia donde, juntos, podamos dirigirnos con confianza en nosotros mismos. Si los partidos políticos adoptasen, cada cual con sus matices, discursos que recogiesen estos elementos y unos planes de gobiernos consecuentes con ellos, seguramente no habría tanta gente dispuesta a entregarse a aventuras demenciales y falsas que proponen las nuevas fuerzas de ultraizquierda recientemente aparecidas en nuestro escenario político.

Este rey, si acompaña sus palabras con las actuaciones necesarias (y posibles, aquellas que caen dentro su ámbito de monarca parlamentario), puede marcar un punto de inflexión en nuestra historia y un nuevo paradigma de liderazgo en nuestra política, tan necesitada de él.

Mea Culpa

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ética, corrupcion, España, política, responsabilidad

Publicado en Cinco Días el 10 de diciembre de 2014

La corrupción lo ha empapado todo, como si fuera una de esas lluvias monzónicas que todo lo anegan y  pudren. Hay malas noticias: no es cosa de una minoría de políticos, no; es cosa de todos. Lo que ocurría en Andalucía con los ERE y las subvenciones a los falsos cursos lo sabían los millares de involucrados y, en mayor o menor grado, sus familiares y amigos. La mordida (el robo organizado y sistemático) del 3% o el 4%, o lo que finalmente haya sido, de gobernantes catalanes en las obras públicas y en muchas otras actividades económicas, a falta de las sentencias correspondientes –si es que llega a haberlas- era conocido, participado necesariamente y callado tras un pesado muro de silencio por muchas personas. Los trapicheos sinnúmero relacionados con Gürtel y los escándalos de corrupción en Madrid y muchos otros lugares eran irrealizables sin el concurso silencioso, aquiescente y, a menudo, recompensado de muchas personas.

Del mismo modo que no he visto una sola reacción popular masiva de catalanes exigiendo explicaciones a los Pujol sobre una gigantesca fortuna que les permitió comprar las sucursales del Santander y hacer otras operaciones millonarias, tampoco la he visto en Andalucía para exigir limpieza en la gestión de los ERE y en las ayudas a la formación. Y tampoco se han visto manifestaciones multitudinarias (más allá de las de los antisistema ,tampoco masivas) en Madrid, Parla, Galicia u otros lugares pidiendo con indignación la dimisión y el encarcelamiento de los corruptos.

Supongo que entre quienes lean estas líneas algunos recordaran una situación que era muy frecuente presenciar hace unos años, cuando estábamos en la cresta de la ola del crecimiento (de ese que, ahora lo sabemos, estaba “dopado”), entre los grupos de amigos o conocidos: me refiero a, cuando en una reunión se mencionaba que tal o cual habían dado un “pelotazo”, haciendo negocios poco claros y casi todo el mundo se llenaba de razón para decir que ellos también lo harían si pudieran. Seguro que han vivido alguna escena como esa. Que la corrupción haya llegado hasta aquí sólo puede explicarse por la existencia de amplias capas de la población que han sido tolerantes con la falta de escrúpulos, de otro modo hubiera sido inviable. En España a quien denuncia estas tropelías lo llamamos chivato en vez de pensar que es alguien que está activando una alerta ética (incluso aunque lo haga por razones espurias).

Sé que quedan personas públicas y ciudadanos de a pie que pueden considerarse referentes éticos, personas ejemplares. Curiosamente no suelen ser los que más levantan la voz ni los más visibles. Aparte de estos, todos los demás, deberíamos ponernos a reflexionar y a recordar las ocasiones en que nos sumábamos eufóricos a ese “yo también lo haría si pudiera”. En esa aceptación complaciente está el elemento posibilitador imprescindible de la marea de corrupción. Sin embargo ese reconocimiento de la culpa en uno mismo no es nada fácil. Lo fácil es verlo en los demás. Aquello que nos aterra ver en nosotros lo proyectamos en quienes nos rodean para poderlo repudiar. Si nos aferramos a este mecanismo de defensa no podremos salir del fango en que, como sociedad, estamos metidos. Necesitamos reflexionar en silencio, individualmente, hasta llegar a darnos cuenta de que en las manos de cada uno de nosotros está la única posibilidad de transformar nuestra sociedad, nuestro país.

Hemos creído que hacer que las cosas estén ordenadas, bien hechas, limpiamente hechas, era algo que correspondía a “los de arriba” o, en todo caso, a otros. Sirva como ejemplo lo que hace unos días el presidente del Congreso decía, en relación con el control de los viajes de los diputados: que no pensaba ejercer de controlador, que el Congreso no es un colegio. Su comentario dejaba ver sus prioridades –preservar la dignidad de su cargo- y entre ellas no estaba dar transparencia y seguridad ética a los ciudadanos en un aspecto tan extremadamente sensible hoy día. ¿No puede el presidente del Congreso, en la situación en que estamos, articular un sistema transparente de seguimiento de los viajes y actividad de los diputados, como hay en otros países? ¿Quien sino debe hacerlo?

No es mucha la gente que se considera responsable plena de que su actuación sea integra en su pequeño o gran ámbito de acción. Creo que una de las maneras en que puede medirse el éxito de una democracia es el número de personas que se sienten así de responsables en lo que de ellas depende, que no miran al de arriba que incumple para justificar su propio incumplimiento. En este sentido creo que queda mucho por hacer en nuestra socialización democrática.

Muerte, duelo y catarsis en Cataluña

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La experiencia de ver hundirse al líder

Las declaraciones del ex presidente Jordi Pujol en las que reconocía la ocultación de cuentas a Hacienda, han tenido y tendrán un efecto sobre aquella parte de la población de Cataluña que le tuvo por su líder durante más de 30 años. En varios aspectos el reconocimiento de su falta, con los añadidos dramáticos de su avanzada vejez y su airada negación ante las cámaras  hace sólo unos meses de lo que ahora reconoce, es equivalente a una muerte. En primer lugar muerte política y, en segundo, muerte histórica pues J. Pujol encarnó casi en solitario y de un modo cuasi caudillista la reivindicación de una Cataluña independiente frente a una España ocupante ilegitima de su territorio. Estas “muertes” de Pujol podrían generar una reacción parecida al duelo. Sin embargo, de las dos muertes, sólo una lo provocará: la de la muerte del personaje en su dimensión histórica. La del personaje político no lo provocará ya que, en realidad, en Cataluña casi todo el mundo sabía de los negocios y modos de actuación de los Pujol, no digamos nada de las cúpulas dirigentes. Por eso, políticamente, el reconocimiento de su delito fiscal ( eso sí, en un grado mucho menor de lo que se intuye que es realmente) no cambia las cosas. No quita ni pone rey. Después de todo él ya estaba retirado (aunque, sin duda, activo en el partido a través de su hijo Jordi) y nada de lo ocurrido –más allá de la dura y formal consumación del reconocimiento- cambia la auténtica respetabilidad del personaje, que todo el mundo conocía ( ¡que irónico que el título del presidente de Cataluña sea el de Molt Honorable!).

Ante la muerte del personaje que apuntaba a histórico, y que lo será pero de un modo muy distinto al pretendido, cabe esperar reacciones similares a las de un duelo atenuado: ha habido un shock en un primer momento, habrá negación posterior de los hechos, habrá tristeza y decepción y quizás, en algunos, haya una aceptación resignada. Entre los mecanismos de negación se podrán elaborar teorías conspirativas que permitirían mantener a salvo en su pedestal al ex presidente. El tiempo dirá, de ocurrir, en qué formas y modos se presentan esas teorías. Sin embargo creo que serán muchos más los que adopten otra estrategia psicológica para adaptarse a la nueva situación (ésta en la que Cataluña habrá de seguir adelante sin Pujol, olvidarse de él y negar el “Pujolismo” -quizás hasta renegar de él-). Esta estrategia, que es individual, aunque por el número de personas afectadas tiene también una vertiente sociológica y, por ende, política, tiene que ver con el poderoso impulso que sentimos los humanos hacia la búsqueda de la coherencia o, en términos más  psicológicos, hacia la reducción de la disonancia cognitiva. Lo aclaro: mientras Pujol fue respetable, sus seguidores podían asumir sus ideas, propuestas, actitudes y comportamientos. Podían, incluso, identificarse con él e interiorizarlo. Él era la persona viva individual que en mayor grado encarnaba a Cataluña. A la identificación, con frecuencia, sigue la imitación de comportamientos y, naturalmente, el voto en las ocasiones electorales. Pero ¿cómo puede uno mirarse al espejo ahora, decirse que lo que piensa y siente políticamente se lo debe a J. Pujol, reconocer que ese señor era y es un fraude y no derrumbarse como individuo político? Quienes durante muchos años han respaldado de pensamiento y obra la “ ideología pujolista” han invertido mucho en ello. Todo eso no puede arrojarse a la papelera sin más. Por eso la disonancia que expresa la pregunta que hacía antes debe resolverse. Probablemente la mayoría de las personas lo harán por la vía de salvaguardar sus creencias sobre la nación catalana desvinculándolas lo más posible de la obra de Pujol. Esto es lo que harán todos aquellos para los que la coherencia cognitiva sea más importante que la identificación con el personaje. Uno no puede cambiar sus posiciones políticas de la noche a la mañana porque nuestras posiciones políticas reflejan en parte nuestro yo ideal y éste no puede transformarse instantáneamente.

Los esfuerzos y  emociones puestos en creerse una cierta versión de las cosas, los años transcurridos definiéndose por un cierto estar a favor de esto y en contra de lo otro, le fuerzan a uno a creer firmemente que eso era verdad: no puedes empezar a creer que tus creencias eran sólo algo inventado por alguien que sólo buscaba dinero e impunidad. No es posible. Creo que la mayoría de sus votantes se reafirmarán en sus creencias anteriores, las revestirán de una nueva madurez (de la madurez del hijo que perdió al padre), se hablará de post-pujolismo  y, con el tiempo, creo que Pujol terminará siendo negado (un grupo humano no puede aceptar como parte suya algo que pública y manifiestamente es tan contrario a la ética y al contrato tácito que un político tiene con su pueblo).

Analizando los hechos desde otro ángulo creo que muchos catalanes –no todos, claro- deben estar pasando por un proceso de culpa. Lo que ha ocurrido no les era ajeno. Todo esto se sabía o se intuía y, aún así, le siguieron votando y tolerando todo lo que significaba. En el reconocimiento de Pujol hay un reconocimiento simbólico de culpa de otros muchísimos, que sabían, callaban, cooperaban y le votaban. Muchos catalanes necesitarían una catarsis, no sé si la habrá. No creo que la haya, a juzgar por esta primera semana de reacciones, pero sería muy saludable.

Mi autoestima, mi yo y la patria

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Publicado en ABC el martes 8 de julio de 2014

La palabra patria está totalmente ausente en los discursos políticos, e incluso el propio nombre de la nación, España, es evitado activamente»

En España tenemos un problema con nuestra identidad nacional. Ese problema, además de ser de naturaleza política, es de naturaleza psicológica. La reafirmación y el confort psicológico que un americano o un francés extraen por el mero hecho de serlo, en nuestro caso están aminorados. Habrá quien saque pecho y diga que está muy orgulloso de ser español, pero desgraciadamente no serán muchos. Los problemas territoriales y la historia desde el siglo XIX han ido difuminando los perfiles de lo español, cuestionando o directamente afeando todo lo que tiene que ver con lo español o, y quizás esto es lo más perjudicial, identificando lo español con la dictadura franquista. Los políticos actuales han ido borrando en sus discursos las referencias a nuestra nación. No se habla apenas de España y muchísimo menos aún de Patria.
Patria es la manera afectuosa y emotiva de referirse a la propia nación. El orgullo nacional (que a efectos prácticos es sinónimo de patriotismo) es el afecto positivo que los habitantes de una nación sienten por haber nacido en ella. Este orgullo nacional proporciona parte de la autoestima que alimenta el Yo Social de los ciudadanos de un país. Conviene distinguir el patriotismo del nacionalismo. El nacionalismo exige empequeñecer a los demás para sentirse grandes, exige exacerbar los caracteres propios como hechos únicos. Por el contrario, el patriotismo solo precisa sentir un legítimo orgullo por lo alcanzado, por un proyecto de futuro, por quienes somos, por la historia, pero no a costa de disminuir a los demás. El patriotismo es sano, el nacionalismo no.
En España la falta de una idea ampliamente compartida de patria española nos ha convertido, en cierto modo, en «apátridas». Como reacción al énfasis que en la dictadura se hizo en la Patria española, por asociación del concepto de patria con la dictadura, en lo que llevamos de democracia se ha caído en el extremo opuesto, en el que la palabra patria está totalmente ausente en los discursos políticos y sociales y en el que, incluso, el propio nombre de la nación, España, es evitado activamente.
Algunos de los ciudadanos españoles, los que viven en Cataluña, el País Vasco o Galicia, han podido encontrar patrias alternativas que son promovidas con fuerza por unas elites políticas –de izquierda y de derecha– que han sabido aprovecharse de la ausencia de reconocimiento de la patria española de los partidos nacionales. Cuando un país no aporta a sus ciudadanos elementos claros para desarrollar su autoconcepto y su autoestima en este particular aspecto se genera una carencia.
Los gobiernos de España carecen de visión y sentido común en este aspecto. Abandonan la promoción del necesario sentimiento de valía ligado al lugar del que se es a los polít jicos de las autonomías, los cuales proveen a sus habitantes de un sentido de identidad local de naturaleza nacionalista, es decir, enraizado en sentimientos de superioridad respecto a sus vecinos. Aquí, el sentimiento patriótico funciona como un juego de suma cero: el patriotismo a fomentar en las comunidades con impulsos nacionalistas se logra en detrimento del español. La trampa, obviamente, está en que ese orgullo de pertenencia a Cataluña, al País Vasco o a cualquier otro lugar podría ser paralelo y coincidente en dirección con el de ser español: no tendría por qué construirse uno a costa del otro. Sin embargo, los líderes nacionales han abandonado este campo de su acción política y social.
En la transición, el término patria desaparecía de los discursos en el ámbito nacional. Tan solo los partidos de extrema derecha lo usaban, lo que reforzaba a los demás en su determinación de olvidarlo. Los partidos nacionalistas locales aprovecharon a la vez ese vacío y la necesidad de la gente de obtener un sentido de identidad y pertenencia, algo que todas las grandes naciones ofrecen a sus ciudadanos por defecto. Los dirigentes nacionales les regalaron una poderosísima herramienta sociopolítica para alcanzar el poder y hacer nacer ideas de desapego respecto a España.
La ausencia de un discurso de «patria española» limita los sentimientos de identidad y pertenencia a momentos y situaciones menores como el deporte, la gastronomía o, en ocasiones, los negocios. Hace que el aspecto social y nacional de nuestra identidad sea de intensidad débil. Nos escamotea los innumerables motivos de orgullo que la historia de España nos ofrece. Motivos que son realidades objetivas, a menudo más reconocidas fuera que dentro. Nos escamotea también cubrir la necesidad que tienen las personas de saber que forman parte de un proyecto colectivo de futuro viable e ilusionante.
El paso del tiempo, la larguísima crisis y sus tremendos efectos sociales, la pobre gestión pública de la enseñanza y la extensión e intensidad de la corrupción política podrían estar haciendo que pertenecer a esa realidad que es España sea menos atractivo. De manera complementaria, quienes promueven las otras patrias encuentran en estas situaciones recursos adicionales para hacerlo con más fuerza y convicción. No es que ellos no tengan el mismo paro o la misma corrupción; lo que no tienen son inhibiciones para hablar de sus proyectos nacionales, de sus patrias gallega, vasca o catalana; lo que no les falta son figuras de prestigio que eleven su voz para apoyar sus planes nacionalistas.

El reto de un «partnership»

El partnership supone una forma moderna y evolucionada de asociación profesional característica de las firmas de abogados. En ella cada partner asume solidariamente la responsabilidad por las actuaciones de los demás. Esto configura, teóricamente, un entorno ideal para la prestación de servicios profesionales como son  los jurídicos o la consultoría. No obstante hay que señalar que en los últimos años y por diversas causas (entre ellas el elevado importe de las operaciones en que las firmas intervienen y, por tanto, de los riesgos derivados)  las firmas han tenido que limitar el alcance de esas responsabilidades.

 

En España ha sido muy común la asociación de abogados de distintos tamaños y niveles de compromiso. Desde la mera asociación física para compartir las oficinas y los gastos hasta el partnership más sofisticado orientado a prestar un óptimo servicio al cliente en un amplio número de áreas de práctica y a crecer como firma (en oposición a crecer por separado en las  áreas), pasando por aquellos otros de nivel de maduración intermedio en que adoptan la forma de un partnership y sus formas retributivas –por ejemplo el lock step- pero donde cada socio hace los negocios por su parte, no hay una visión compartida de la Firma , ni prácticas de trabajo comunes, ni transferencia de conocimientos entre las áreas, ni un verdadero liderazgo unificador.

 

En estas firmas, quizás las más frecuentes en España (si exceptuamos a las muy grandes), la cooperación puede darse para presentar a un cliente al socio de otra área (si el cliente lo pide) pero no se da una estrategia conjunta como Firma donde todas las actuaciones no tengan más fin que el beneficio futuro del conjunto de la Firma. Para llegar a eso hacen falta otros requisitos de madurez que son mucho más difícil de reunir que el mero compartir un nombre y una oficina.

 

La mayoría de las firmas españolas no han superado la fase evolutiva inicial, la de estar regidas por su fundador. Pasar con éxito de estar dirigidas por éste, a estarlo por una segunda generación de socios es un verdadero “test ácido”. Es la prueba que detecta que las condiciones iniciales de impulso empresarial y claridad de ideas que dio lugar al nacimiento de la firma se han sabido hacer llegar a un nuevo equipo de personas que fueron bien elegidas y se impregnaron de una cultura que supo evolucionar para seguir transmitiendo ilusión y guía al nuevo y mayor grupo de abogados que ahora conforman la firma.

 

Dar ese paso no es nada fácil. En el camino desde ser un pequeño despacho a hacerse una firma media o grande hay mucho trabajo que debe hacerse bien y que tiene mucho de profesional y poco de intuitivo. Para dar ese paso el fundador o fundadores deben haber sabido crear un “ethos”, una cultura adecuada, capaz de mantener un vínculo sano entre los socios –los antiguos y los nuevos- capaz de impulsar y mantener el crecimiento, capaz de atraer y acoger a nuevos abogados y de permitirles crecer en sus carreras. Deben también ser capaces de escalar los procesos de trabajo y los sistemas pero, sobre todo, saber mantener y actualizar ese ethos inicial para que haya espacio y acogida a nuevos socios. Esto es lo más difícil, superar ,por parte de los fundadores, el sentimiento de “este despacho es mío”. Los despachos que no lo logran no tienen nada fácil crecer y resultar atractivos para los mejores profesionales y, como consecuencia, a los mejores clientes.

 

Para que un partnership funcione y dé lugar a una organización sana y estimulante hace falta mucho más que adoptar una forma jurídica determinada, ni el partnership ni ninguna otra fórmula puede garantizarlo. Es preciso estar movido por el deseo de crear una empresa; es precisa la generosidad e ir compartiendo la visión y el poder con los nuevos profesionales que se irán incorporando; es precisa la humildad de aprender los muchos conocimientos profesionales necesarios del mundo de la gestión empresarial y, por encima de todo , lo más difícil, tener la voluntad de mantener unas relaciones personales-empresariales entre los socios sanas y estimulantes.

 

Unas relaciones que, como mínimo, exigen unos mecanismos retributivos claros y equitativos, unas reglas claras de actuación y una atmósfera de comunicación basada en la confianza y el respeto mutuos. El reunir estos requisitos se da sólo cuando existe en los socios fundadores un deseo de permanencia, de pasar a las generaciones futuras. Creo que esto es aún un desafío para buen número de despachos españoles.

¿Ayuda la personalidad de los abogados a vender sus servicios?

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Abogados, comercial, expansión, personalidad, resiliencia, vender

Crecer es ahora mucho más difícil que en los años 2004 a 2009. Los despachos están experimentando la dureza de un mercado estancado y de una competencia insólitamente acentuada. Se revisan los planes de marketing, las políticas de precios, la calidad de los procesos internos y los sistemas de remuneración de socios y asociados para lograr mejorar los resultados y, aún así, la meta no es nada fácil de alcanzar.

El hecho de que el éxito comercial, en general, y en la venta de servicios jurídicos, en particular, dependa en muy buena medida del factor humano hace que preguntarnos sobre las estructuras psicológicas características de los abogados tenga mucho interés.

¿Existen perfiles que tienen el éxito comercial más al alcance de su mano que otros?

¿Son estos diferentes de los que tradicionalmente se consideran “grandes abogados”?

¿Hay unas características que diferencian a los abogados del resto de la población?

¿Qué puede hacerse para mejorar la disposición y destrezas de los abogados para vender sus servicios?

Abordaré, en primer lugar, la pregunta referida a si los abogados, como grupo, son un “subgrupo” diferenciable de la población general. Sin embargo, antes, quisiera señalar que los rasgos de personalidad y actitudes, que son las unidades de análisis que usaremos, son constructos cuya cualidad observable es predisponer o facilitar ciertos tipos de respuestas (conductas, sentimientos, valoraciones y planes) característicos. Los rasgos expresan regularidades de la conducta y pueden abarcar gamas más o menos amplías: de comportamientos. Por ejemplo: la extraversión incluiría una gama muy amplia de comportamientos, en ámbitos tan diversos como la sociabilidad, la asertividad, la dominancia, la osadía, etc. Por eso resulta interesante el estudio de las peculiaridades de la personalidad de los diversos grupos humanos, porque, finalmente nos permitirán entender sus actuaciones, sus limitaciones, sus preferencias e, incluso, en algunos casos, sus valores. Es una pena, sin embargo, que las investigaciones sobre el grupo profesional de los abogados sean escasas, de hecho mucho más escasas que las observaciones descriptivas hechas por literatos, periodistas o expertos en gestión. En este artículo usaremos algunos hallazgos del Dr. Larry Richard que presentan cierta solidez y pueden darnos entrada al conocimiento detallado de la personalidad y los procesos mentales de los abogados.

El autor ha encontrado algunas diferencias características del grupo de abogados que son verdaderamente reveladoras de su comportamiento “comercial” (y también de otros tipos de comportamientos que aquí hoy no nos interesan).

 

El primer rasgo en que las diferencias aparecen, y fuertemente, es en el Escepticismo. Este se refiere a la tendencia a evaluar, buscar errores y falsedades en los planteamientos, desconfiar, cuestionar, e incluso, llegar a ser cínico y autodefensivo. Los abogados (norteamericanos en el estudio) se situaban en promedio en el percentil 90 de la población general (estando, lógicamente, el promedio de ésta en el percentil 50).

El segundo rasgo es el Sentido de Urgencia que es el que predispone a la impaciencia, a la necesidad de acabar las cosas inmediatamente, a apresurar a los demás, a desinteresarse por los proyectos a largo plazo, a ser impulsivos y a escuchar poco. Los abogados quedaban situados en este rasgo en el percentil 71 (como en los demás rasgos que veremos la población general se halla en promedio en el percentil 50).

El tercero es la Sociabilidad, entendida aquí como el deseo de relacionarse con la gente, de iniciar relaciones y que éstas sean de cercanía. Los abogados se sitúan aquí tan sólo en el percentil 12. No parecen disfrutar con nuevas relaciones, prefieren las ya conocidas.

El cuarto es la denominada Resiliencia (no busquen el término en el DRAE, no aparece). En la literatura psicológica esta palabra denota comportamientos y actitudes de resistencia, de flexibilidad, de adaptación y de recuperación del impulso y la seguridad tras las adversidades (Glantz y Johnson. 1999. Garmezy. 1993). Aquí los abogados sorprenden con una baja puntuación al situarse tan sólo en el centil 30. Es decir, son más sensibles, suspicaces y fáciles de herir que la población general. También tardarían más en recuperarse de una ofensa.

El quinto y final sería la Autonomía. Los abogados sobresalen aquí colocándose como grupo en el centil 89. Este rasgo impulsa a autodirigirse, a evitar ser dirigidos y a valorar su independencia.

Con estas características podríamos, en un retrato impresionista y reduccionista, decir que los abogados son escépticos y desconfiados, individualistas e introvertidos, impacientes, suspicaces y vulnerables y cortoplacistas y apresurados. ¿Les parece que con este perfil promedio, vender sus servicios les puede resultar fácil o cómodo? La respuesta es obvia: no.

Antes de continuar debemos decir que este conjunto de rasgos, que no facilitan la acción comercial, sí facilitan sobresalir en el tipo de trabajo que es propio de los abogados: el de encontrar fallos en las argumentaciones, desarrollar razonamientos defensivos para los clientes, anticipar amenazas, etc. Estos rasgos permiten ser buenos abogados pero dificultan ser buenos vendedores de sus propios servicios.

Vender exige grandes dosis de planificación, de fé en uno mismo, de tenacidad y persistencia, de verdadero gusto por conocer a otros y relacionarse con ellos, de escucha activa (y no crítica), de aceptación del interlocutor, de empatía genuína y de paciencia. Exige poder, en suma, despertar confianza en el posible cliente. Según el estudio, los abogados, en su conjunto, serían pobres vendedores de sus servicios profesionales. Ante esto los despachos deberían diversificar el tipo de perfiles que incorporan a sus filas. La elección de un único tipo de perfil (aquel que será un buen técnico jurídico y un buen “prestador del servicio”) hará difícil a los despachos triunfar en el campo de la expansión comercial. Se puede entrenar a un perro para que suba al manzano a bajar los frutos pero, si se cuenta con un chimpancé, lo logrará en mucho menos tiempo.

Para terminar diremos algo sobre las dos primeras preguntas: la de si hay perfiles más predispuestos al éxito comercial que otros, y si son diferenciables de los demás abogados.

Las respuestas pueden, en parte, derivarse de lo ya expuesto hasta aquí; es obvio que la respuesta es sí a ambas cosas. Resultará interesante, no obstante, ver algunos detalles propios de la personalidad de los “rainmakers” de aquellos abogados considerados sobresalientes por su capacidad de generar negocio. El mismo autor antes citado – el Dr. Larry Richard- escogió excelentes abogados y, de entre ellos, identificó a los “rainmakers” y a los “service partners”. Aplicando un test de personalidad detectó un patrón consistente de diferencias entre unos y otros. De manera no sorpresiva se constató que los “rainmakers” poseían un “Ego Drive” (impulso del ego) claramente superior (60 frente a 38 en los “services partners”). Estos abogados, exactamente igual que los grandes “account managers” de IBM o de Oracle, hacen de cada entrevista comercial una gran competición en la que, más allá de estar en juego una venta, lo que se disputa es qué personalidad logra atraer a la otra a su terreno. Este “vendedor natural” logra confirmarse a sí mismo, fortalecer su yo, cada vez que hace que un cliente le firme un pedido; y disfruta íntimamente con ello. Su sentido del logro se sacia con cada venta, mucho más que al desentrañar los vericuetos jurídicos de un contrato.

También quedó claro que el factor Empatía era superior en los “rainmakers” (75 frente a 65 en los “service partners”). Por ello les resulta más fácil entender cómo se siente el comprador, qué necesita y por qué puede estar preocupado.

Por último, en un factor que ya hemos citado antes la “resiliencia”, pero que el cuestionario usado aquí (el Caliper) denomina “Ego Strengh”, los “rainmakers” obtenían un elevado 63, mientras que los “service partmers” se quedaban en un 43. La derivación práctica es que un “rainmaker” no se hunde al recibir un no por respuesta o una crítica; al contrario, busca nuevas oportunidades, revisa lo que puede haberse hecho mal, cambia su actuación y… seguirá intentándolo, incluso después de haber recibido la negativa.

Después de revisar los hechos contrastados queda claro que los perfiles característicos de los abogados, en general, no parecen los más idóneos para escuchar, seducir o confiar y que los abogados verdaderamente brillantes cerrando acuerdos comerciales son claramente diferente de los demás. No se deduce, sin embargo, de ningún modo, que el abogado de personalidad “tipo”, si como tal existiese, no pueda alcanzar éxitos comerciales.

Para que un despacho pueda crecer o aumentar su cuota de mercado, sería aconsejable que  llevará a cabo, al menos, las siguientes cuatro actividades:

1. El entrenamiento adecuado en habilidades específicamente comerciales (algo que algunos despachos llevamos tiempo haciendo).

1. Unas políticas de remuneración incentivadoras de la actividad comercial (que no socaven el espíritu del “partnership”) que se aplicasen a las fases senior de la carrera y, por supuesto, a los socios.

1. Una selección estratégicamente diseñada y orientada, que permita incorporar al despacho una rica, sana y fructífera variedad de perfiles.

1. Estructurar la carrera profesional de manera que refleje el hecho incontestable de que hay, al menos, dos tipos distintos de perfiles necesarios y útiles para el sano crecimiento del despacho.

La personalidad es un conjunto estable de disposiciones (a actuar, a sentir y a pensar) que conlleva una forma de estar en el mundo y, también, de ser percibido por los demás. La estructura fundamental de la personalidad apenas cambia a lo largo de la vida. Ello, no obstante, no significa que no se puedan adquirir nuevos comportamientos, nuevas maneras de actuar. Se puede, claro, pero las cosas que nos hacen disfrutar, las que hacemos con naturalidad son aquellas en las que más fácilmente se tiene éxito. Creo que los despachos harían bien en tener esto en cuenta al incorporar a sus abogados, con o sin experiencia.